العودة   منتديات طلاب الجامعة العربية المفتوحة > منتدى كليات الجامعة العربية المفتوحة > منتدى قسم إدارة الأعمال > مواد التخصص لإدارة الأعمال > تخصص نظم ادارية > T205 B

موضوع مغلق
 
أدوات الموضوع انواع عرض الموضوع

قديم 06-02-2011, 11:37 PM   #1
طلال بن منصور طلال بن منصور غير متصل
مشرف سابق
 
الصورة الرمزية طلال بن منصور
افتراضي للي مستعدين للمذاكرة المبكرة .. اقلطوا حياكم الله


حنبدأ الشروحات
واللي حابب يشارك
او بالمعنى الاصح
يساهم
بأي اظافات
بعيدا عن التشكرات
او الخروج عن سياق الموضوع
تجنبا لازدحام الصفحات
بدون فائدة تذكر



مقدمة بسيطة



بسم الله نبدأ




التوقيع

حين يتعمد الاخرون فهمك بطريقة خاطئه
لاترهق نفسك بالتبرير
فقط ادر ظهرك واستمتع بالحياه

طلال بن منصور غير متصل  
قديم 07-02-2011, 03:36 AM   #2
طلال بن منصور طلال بن منصور غير متصل
مشرف سابق
 
الصورة الرمزية طلال بن منصور
افتراضي رد: للي مستعدين للمذاكرة المبكرة .. اقلطوا حياكم الله



Section I Organizations: Are they rational?
القسم الاول عن الشركات : والسؤال المطروح هل هم عقلانيين ؟؟

This section explains the classic ideals for an organization: the ‘smoothly running machine’ which means the following:

بيشرح الافكار المميزة للشركات وهذا النقطه الاهم في القسم ( الية التشغيل بشكل سلس او مرن ) وممكن في هالفقرة يأتي سؤال : .. عدد ال smoothly running machine’ وهي كالتالي ::..

- That organizations exist primarily to achieve their goals, e.g. ‘to make maximum profits’.
وجدت الشركة بشكل اساسي لأنجاز اهدافها على سبيل المثال :.. تحقيق ارباح عالية

- That organizations are rationally designed to achieve these goals, i.e. that we can organize human, financial and technological resources effectively and efficiently to achieve the organization’s ends.
صممت الشركة بعقلانية لتحقيق هذة الاهداف على سبيل المثال .. يمكننا تنظيم المصادر البشرية والمالية والتقنية بكفاءة وفاعلية لتحقيق اهداف الشركة النهائية

- That people in organizations form an identifiable, logical whole, and work together on the different aspects of the shared organizational task in a coherent, unified, mutually interdependent way.
النقطة الاخيرة .. أن الناس في الشركات بيعملوا مع بعض بشكل متماسك ومتكامل .. ويعملون معا في مختلف جوانب المهمة المشتركة للمنظمة بطريقة متماسكة ، متحدة ومشتركة.


* RUGS refer to a view of how the organization functions. Its general philosophy helps suggest ways of improving situations: by operating more rationally, pulling more together, and agreeing goals.

وهي النقطة الاكثر اهمية في القسم .. وهي اختصار لجملة rational, unitary, goal-seeking ,ومعناها البحث عن اهداف عقلانية مشتركة .. تشير الى كيفية عمل الشركة .. فلسفتها العامة بأنها تساعد على اقتراح طرق لتحسين الأوضاع : من خلال تشغيل أكثر عقلانية، وسحبها مع بعض بشكل اكبر ، والاتفاق على الأهداف


* These ideas (RUGS) view of organizations. This has been central to the thinking and practice of many managers and administrators, reflecting the ‘scientific management’ approach that has been such an important part of managers’ views of themselves for much of the last century.

هذه الأفكار (RUGS) نظرة الشركات ... وقد تكون محور تفكير وممارسة العديد من المديرين والمسؤولين .. والتي تعكس نهج 'الإدارة العلمية' التي تمثل جزءا هام من آراء المديرين أنفسهم لكثير من القرن الماضي
* RUGS may work as an ideal model to strive towards, since many people would like teams, workgroups and organizations to be rational, unitary and goal-seeking. Things would then be much more efficient and easier to predict.

(RUGS) ممكن تعمل بشكل مثالي لبذل الجهود للامام ، لأن الكثير من الاشخاص .. مثل : الفريق ومجموعات العمل والمنظمات تكون عقلانية.. والبحث عن الهدف الوحدوي .. الامور بالتالي تكون أكثر فاعلية وأسهل للتنبؤ
* A more important drawback, however, is that RUGS doesn't model the complexity and messiness of much of organizational life.


العائق الاهم ان ال RUGS لاتشكل تعقيد او فوضى في كثير من جوانب الحياة التنظيمية

اهم سؤالين لهالقسم

Q1) List the three central ideas to the idea “smoothly running machine”. (Page 5)
Q2) What is meant by RUGS. (Page:5)

التعديل الأخير تم بواسطة طلال بن منصور ; 20-04-2011 الساعة 06:09 PM
طلال بن منصور غير متصل  
قديم 07-02-2011, 09:02 PM   #3
البرجس22 البرجس22 غير متصل
طــالب

 











افتراضي رد: للي مستعدين للمذاكرة المبكرة .. اقلطوا حياكم الله


اقتباس:
المشاركة الأصلية كتبت بواسطة TopTen مشاهدة المشاركة
قبل مانبدأ اتوقع مو كل الكتاب مطلوب علينا؟ وش رايكم؟

The midterm materials include file 4 and file 5 chapters1-7


FINAL EXAM

Concept files 4 and 5

Good Luck
البرجس22 غير متصل  
قديم 08-02-2011, 04:35 AM   #4
طلال بن منصور طلال بن منصور غير متصل
مشرف سابق
 
الصورة الرمزية طلال بن منصور
افتراضي رد: للي مستعدين للمذاكرة المبكرة .. اقلطوا حياكم الله


Reading 1:
Missions, goals & objectives

This reading introduces the role of target-setting in organizations, and some of the different kinds of targets that organizations set themselves.
يعرف دور تحديد الأهداف في الشركات ، وبعض من أنواع مختلفة من الأهداف التي وضعتها الشركات لنفسها.

1.1 Defining terms
،1 تعريف المصطلحات: ..


Mission: ‘the vocation of a person or group of people’ (long-term aim
البعثة : مهنة الشخص أو مجموعة من الناس (الاهداف على المدى البعيد)

Objective: ‘the point or thing aimed at (medium-term targets
الهدف : 'نقطة أو شيء يهدف إلى (الأهداف متوسطة الأجل)

Goal: ‘the object of effort or ambition’ (short-term

الغاية : شيء من الجهد أو الطموح" (قصيرة الأجل)


It is worth distinguishing different sorts of objectives and goals, for example:
ومن الجدير تمييز انواع مختلفة من الاهداف والغايات .. على سبيل المثال :

[[Economic :These are concerned with financial or related matters.

الاقتصادية : تتعلق بالمسائل المالية أو مرتبطة بها .

[Non-economic: Prisons, schools, hospitals, police forces and other institutions have obvious non-economic objectives.

غير الاقتصادية : السجون والمدارس والمستشفيات وقوات الشرطة وغيرها من المؤسسات التي لها أهداف واضحة غير اقتصادية.

Strategic: These often embody choices concerning what the organization wants to be or to become. For example, a company may set an objective of diversifying into at least two new markets in order to protect its long-term position.

الاستراتيجية : هذه تجسد في كثير من الأحيان الخيارات بشأن ما تريده ان تكون او تصبح الشركة .. على سبيل المثال: .. يمكن للشركة تحديد الهدف من تنويع على الاقل في اثنين من الاسواق الجديدة من أجل حماية موقفها على المدى البعيد .

1.2 The hierarchy of objectives
1،2 التسلسل الهرمي للأهداف


Objectives can often be arranged in a rough hierarchical order.
غالبا ما يتم ترتيب الأهداف في نظام هرمي.


• Different objectives may, of course, conflict and understanding, managing and, where possible, resolving these conflicts can be a very important aspect of managing an organization.


• الاهداف المختلفة ممكن تكون ، النزاع والتفاهم ، وإلادارة، حيث من الممكن حل هذه الصراعات وهي ينبغي أن تكون اهم عنصر لادارة الشركة .. طبعا بيقصدوا حل المشاكل والنزاعات .


• Goal-setting is a difficult and vital part of any decision-making process, but it rarely produces final results.

تحديد الأهداف هو الجزء الاصعب والاساسي من عملية اتخاذ القرار ، لكنها نادرا ما تسفر عن نتائج نهائية


• Particularly in larger organizations, and in complex, changing environments, goal-setting often needs to be undertaken, and re-undertaken, as an almost continuous process of re-enquiry, re-perception and revision.



• خاصة في المنظمات الكبرى، والمعقدة ، والبيئات المتغيرة ، وتحديد الأهداف في كثير من الأحيان تحتاج إلى التزام ، وإعادة تنفيذ ، تقريبا اعادة تحقيق للعملية بشكل مستمر ، وإعادة تصور ومراجعة.

التعديل الأخير تم بواسطة طلال بن منصور ; 20-04-2011 الساعة 06:11 PM
طلال بن منصور غير متصل  
قديم 08-02-2011, 12:13 PM   #5
طلال بن منصور طلال بن منصور غير متصل
مشرف سابق
 
الصورة الرمزية طلال بن منصور
افتراضي رد: للي مستعدين للمذاكرة المبكرة .. اقلطوا حياكم الله


Reading 2
Goals, real goals and pluralism



Three major categories of goals:
ثلاث فئات رئيسية من الاهداف :



Official goals:
اهداف رسمية :


Organizations general purposes
أغراض المؤسسات العامة
1. Charter, annual reports, public statements, authoritative pronouncements

1. الميثاق، التقارير السنوية والبيانات العامة ، والتصريحات الرسمية

2. Official Goals are vague, general
الاهداف الرسمية غامضة وعامة


3. Official Goals don’t address 3 major factors which influence behavior and which include: decisions on alternative ways for achieving official goals, priority selection among multiple goals, and the unofficial goals pursued by organizations)

3. الأهداف الرسمية لا تتناول 3 عوامل رئيسية التي تؤثر على السلوك وهي تشمل : قرارات بشأن وسائل بديلة لتحقيق الأهداف الرسمية، واختيار الأولويات من بين أهداف متعددة، والأهداف غير الرسمية التي تنفذها الشركات)



Example: To make profit, to provide c u s t o m er service, to produce goods



على سبيل المثال : تحقيق الأرباح، وتوفير خدمة للعملاء ، إنتاج السلع


Operative goals:


الاهداف الفاعلة والمؤثرة
Organizations’ actual operating policies
سياسات التشغيل الفعلي للشركات
1. What an organization is trying to do in actuality, regardless of the aims of Official Goals

1 / ماتحاول ان تقوم به الشركة واقعيا ، بغض النظر عن أهدافها الرسمية


2. Provide specific Official Goal content

توفير محتوى هدف رسمي محدد


3. Provide a range of alternative ways for achieving Official Goals

توفير مجموعة من الوسائل البديلة لتحقيق الاهداف الرسمية


Example: Liquidity, diversification, Quantity & Quality specifications, indicate risky or stable profit (factors decisions influence organization nature)


على سبيل المثال : السيولة .. التنويع .. الكمية .. مواصفات الجودة .. تشير الى الاخطار او الاستقرار في الربح
(عوامل التأثير على طبيعة عمل الشركة )


Unofficial operative goals:
اهداف غير رسمية فاعلة
Goals are tied more to group interests
ترتبط الاهداف بشكل اكبر مع مصالح المجموعة
1. May support, be irrelevant to or subvert (destroy by weakening confidence, belief& trust ) official goals

1. قد تدعم وتساند .. تكون غير ذي صلة أو تخريب (تدمر عن طريق إضعاف الثقة بالنفس والايمان والثقة بالاخرين ) اهداف رسمية .

2. No necessary link with Official Goal.
ليس بالضرورة ان ترتبط بالاهداف الرسمية

3. affect profits, quality, market position, group morale
بتأثر على الارباح والجودة ووضع السوق ومعنويات المجموعة
4. Using cheap labor, etc
5. تستخدم العمالة الرخيصة .. االخ


2.2 Goal displacement: استبدال الأهداف
This shift of attention away from the overall purpose towards the means of achieving it is called ‘goal displacement’.

هذا التحول في الاهتمام بعيدا عن الغرض العام نحو تحقيق ما يسمى ( ااستبدال الهدف )


Discussion: “incorporating operative goals & goal displacement into the RUGS view of organizations, by ignoring the Official Goals & using Operative Goals instead”

مناقشة : "تتضمن الاهداف الفاعلة واستبدال الهدف في فكرة البحث عن الاهداف العقلانية المتحدة للشركات .. من خلال تجاهل الأهداف الرسمية


Doesn’t work for the following reasons:

لا تعمل للأسباب التالية :.

1. Official Goals are used to justify & lend legitimacy to Operative Goals. When Operative Goals are unofficial & cannot be publicly justified è Official Goals act as a constraint.


1 - تستخدم الأهداف الرسمية لتبرير واضفاء الشرعية على الأهداف الفعالة .. . عندما تكون الاهداف الفعالة غير رسمية لايمكن تبريرها بشكل علني .. الاهداف الرسمية تعمل بقيود واكراة


2 To work out the Operative Goals è you must understand priorities & values governing decision making.


2 - للعمل على تحقيق الأهداف المؤثرة الفاعلة .. يجب فهم الأولويات والقيم التي تحكم عملية صنع القرار.



3 Divergence between Official & Operative Goals occurs at all levels and is usually due to goal displacement & personal or group interests.


3. الفرق بين الأهداف الرسمية والفعالة تحدث على جميع المستويات .. وعادة ما يكون نتيجة تنحية الهدف والمصالح الشخصية أو الجماعية


2.3 Pluralism: التعددية
One of the reasons why organizational goals are problematic, and why rational practices may produce unintended consequences, is the presence of (((differing interest groups))) within organizations.

واحد من الأسباب التي تجعل الأهداف التنظيمية تنطوي على مشاكل ، والسبب في الممارسات العقلانية قد تؤدي إلى عواقب غير مقصودة ، هو وجود (((جماعات المصالح المختلفة))) داخل الشركات.

Nevertheless, there are good reasons for arguing that the conception of organizations as (((unitary entities))) is at best a half-truth. While there are occasions when even the largest organizations are united, for much of the time in most organizations – and in respect of many issues – unity is the exception rather than the rule.

ومع ذلك، هناك أسباب جيدة للقول بأن مفهوم الشركات كـ الكيانات الوحدويه .. هو في أحسن الأحوال نصف الحقيقة .. في حين أن هناك ضروريات تكون الشركات الكبيرة فيها متحدة .. لكثير من الوقت في معظم الشركات .. وفيما يتعلق بالعديد من القضايا .. الاتحاد هو الاستثناء وليس القاعدة.


• Organizations are better thought of as (((pluralistic entities)))

يعتقد ان افضل الشركات تعددية الكيانات
Pluralistic entities: a rich variety of individuals and groups with distinct attitudes.

تعددية الكيانات هي مجموعة متنوعة غنية من الأفراد والجماعات مع مواقف متميزة.

التعديل الأخير تم بواسطة طلال بن منصور ; 08-02-2011 الساعة 12:24 PM
طلال بن منصور غير متصل  
قديم 14-02-2011, 08:17 PM   #6
طلال بن منصور طلال بن منصور غير متصل
مشرف سابق
 
الصورة الرمزية طلال بن منصور
شرح رد: للي مستعدين للمذاكرة المبكرة .. اقلطوا حياكم الله


Reading 3 : The problems with performance related pay
مشاكل الاجور المرتبطة بالاداء



• Performance-related pay (PRP) schemes are intended to reward good performance with extra pay, with a view to encouraging good performance at all levels in an organization. It is a very ‘RUGS’ concept.

* تم اعدادها لـ مكافاءة الاداء الجيد بدفع أجور اظافية .. والنظر اليها كعملية تشجيع للاداء الجيد لجميع المستويات في الشركة .

• PRP is introduced in most organizations for one main reason: to get people to work harder. However, There is significant evidence that the effect of PRP on motivation and performance is, at best, neutral and, at worst, adverse. Yet PRP is seen as an important means of motivating better performance!!!

- موجودة في معظم الشركات لسبب رئيسي : لحمل الناس على العمل بجدية أكبر .. ومع ذلك .. هناك أدلة كثيرة على أن تأثيرها على التحفيز والأداء .. في أحسن الأحوال ، محايد ، وفي أسوأ الأحوال ، معادي وضار .. وينظر اليها كوسيلة هامة للتحفيز للقيام بأداء افضل!


Maslow’s and Herzberg’s theories of motivation suggest that while enough money is necessary to satisfy basic needs, additional money beyond that is not necessarily a motivator


نظريات ماسلو وهيرتزبرغ للتحفيز تقترح أنه في حين .. المال الكافي ضروري لتلبية وارضاء الاحتياجات الأساسية .. والأموال الإظافية ليس بالضرورة أن تكون محفزة .


Why (PRP) does not work ?
لماذا لاتعمل ؟؟



• Extrinsic motivators are ineffective in lasting change in attitudes and behaviour. They succeed in producing temporary compliance but not long-term changes in motivation and commitment.

* المحفزات العرضية او الغير جوهرية ليست فعالة في تغيير دائم في المواقف والسلوك .. قد ينجحوا في انتاج الامتثال والاذعان بشكل مؤقت .. ولكن لا تغييرات طويلة الاجل في التحفيز والالتزام .

• Intrinsic motivation is much more effective for achieving long-term commitment and high performance.

*التحفيز الجوهري أكثر فاعلية لتحقيق التزام طويل الأجل وعالي الأداء

• (PRP) is an extrinsic motivator.
*بأن الاجر المرتبط بالاداء محفز عرضي او غير جوهري


--------------------------------------------------------------------------------

• These are the reasons why (PRP) schemes are bound to fail:
لابد لل PRP ان تفشل للاسباب التالية : ..


- Pay is not a motivator: they see poor pay as a sign that they are not valued by the org. which they value more.

- الاجر غير محفز : لانهم يروا ان الاجر القليل كعلامة عدم تقدير من قبل الشركة التي يقدروها كثيرا

- Rewards are a covert form of punishment: the trouble with PRP is that not receiving a reward is indistinguishable from being punished and produces bitter resentment when it had been worked for or was expected.

المكافآت هي شكل خفي من أشكال العقاب :المشكل بأنه عدم استلام المكافأة او اجر .. لا يمكن تمييزه وكأنه يتعرض للعقاب .. مما ينتج الاستياء المرير عندما عملت أو كما كان يتوقع .


- Rewards disrupt teamwork: the award of bonus payments produces jealously and resentment which is a very effective way of destroying working relationships.

المكافآت تعطل العمل الجماعي : منح المكافآت تنتج الغيرة والاستياء الذي يعد وسيلة فعالة جدا لتدمير العلاقات .

- PRP discourages risk-taking: people work towards the goals that will yield the rewards. It motivates people to get rewards not to improve the performance of the organization as a whole.

* لا تشجع على المخاطرة : تعمل الناس من أجل تحقيق اهداف تسفر عن مكافأت .. ولكنها تحفزهم للحصول على مكافأت فقط و ليس لتحسين اداء الشركة ككل .

- Rewards undermined interest: one theory is that people feel more controlled when offered extrinsic c reward for good performance and this reduce their intrinsic motivation.

- مكافأت لتقويض المصالح : نظرية واحده هي ان الناس يشعرون بمزيد من التحكم والسيطرة من خلال تقديم اجور عرضية على الاداء الجيد مما يحد ويقلل من التحفيز الذاتي .

- Other things affect performance: it may be that other issued prevent employees from performing well. This may be lack of resources, poor facilities or overload

اشياء اخرى بتأثر على الاداء : مسائل اخرى تمنع الموظفين من الاداء الجيد ومنها نقص الموارد وسوء المرافق والارهاق .

-----------------------------------------------------------

Given this very severe critique of PRP, why is it so widely used?
Although the use of PRP damages longer-term performance it produces a short-term gain (so ‘it appears to work’). This is a mechanism a bit like the use of an addictive drug, which appears to make you feel better (short term, so you use it when you feel the need) but is actually subtly making the position worse (so that the need is actually becoming more and more pressing). PRP also seems to offer many other attractions. It appears to offer management a simple route to improved performance. It places the responsibility for improved performance with the worker, not the manager. It gives managers greater scope for controlling workers. It can also be seen as a way of rationing pay increases by making them dependent on performance

على الرغم من أن استخدام ال PRP تضر الأداء على المدى البعيد .. أنها تنتج مكاسب قصيرة الأجل .. هي آلية يمكن تشبيهها بأستخدام المخدرات المسببة للإدمان .. والتي تجعلك تشعر بأنك أفضل (على المدى القصير، بحيث يمكنك استخدامها عندما تشعر بالحاجة) ولكن في الواقع بمكر تـجعل الوضع اسوأ (بحيث الحاجة هو في الواقع أصبحت أكثر وأكثر إلحاحا) .. ويبدو أيضا أن تقدم العديد من عوامل الجذب .. يبدو أن تقدم إدارة مسار بسيط لتحسين الأداء .. فإنه يضع المسؤولية لتحسين الأداء مع العامل وليس المدير .. و يعطي مجالا أكبر للمدراء للتحكم بالعمال .. ويمكن أيضا أن ينظر إليها على أنها وسيلة لتقنين الزيادة في الأجور عن طريق جعلهم يعتمدون على الاداء.


Put in more ‘Systems’ way, PRP treats the problem of motivation as a difficulty: ‘Employees are motivated by pay so their performance will improve if we offer them pay related to their performance’. But motivation and performance are clearly much more messy than this simple approach can address. As is usual with messes, they only get worse if they are treated as if they are difficulties.

هذا المخطط او المشروع (PRP ) عالج قضايا التحفيز على انها مجرد صعوبة بحيث ترى النظرية ان الموظفين يتحفزون ويرتفع ادائهم بالحوافز المادية على ادائهم .. ولكن الحقيقة ان المسألة اكثر تعقيدا وبهذة النظرة قد تزداد الامور سواء .
طلال بن منصور غير متصل  
قديم 23-02-2011, 01:59 AM   #7
المادباوي المادباوي غير متصل
طالب جديد

 











افتراضي رد: للي مستعدين للمذاكرة المبكرة .. اقلطوا حياكم الله


اقتباس:
المشاركة الأصلية كتبت بواسطة طلال بن منصور مشاهدة المشاركة
^^

يعافيكـ يارب

--------------------------------
Reading 1:
Missions, goals & objectives

This reading introduces the role of target-setting in organizations, and some of the different kinds of targets that organizations set themselves.
يعرف دور تحديد الأهداف في الشركات ، وبعض من أنواع مختلفة من الأهداف التي وضعتها الشركات لنفسها.

1.1 Defining terms
،1 تعريف المصطلحات: ..


Mission: ‘the vocation of a person or group of people’ (long-term aim
البعثة : مهنة الشخص أو مجموعة من الناس (الاهداف على المدى البعيد)

Objective: ‘the point or thing aimed at (medium-term targets
الهدف : 'نقطة أو شيء يهدف إلى (الأهداف متوسطة الأجل)

Goal: ‘the object of effort or ambition’ (short-term

الغاية : شيء من الجهد أو الطموح" (قصيرة الأجل)


It is worth distinguishing different sorts of objectives and goals, for example:
ومن الجدير تمييز انواع مختلفة من الاهداف والغايات .. على سبيل المثال :

[[Economic :These are concerned with financial or related matters.

الاقتصادية : تتعلق بالمسائل المالية أو مرتبطة بها .

[Non-economic: Prisons, schools, hospitals, police forces and other institutions have obvious non-economic objectives.

غير الاقتصادية : السجون والمدارس والمستشفيات وقوات الشرطة وغيرها من المؤسسات التي لها أهداف واضحة غير اقتصادية.

Strategic: These often embody choices concerning what the organization wants to be or to become. For example, a company may set an objective of diversifying into at least two new markets in order to protect its long-term position.

الاستراتيجية : هذه تجسد في كثير من الأحيان الخيارات بشأن ما تريده ان تكون او تصبح الشركة .. على سبيل المثال: .. يمكن للشركة تحديد الهدف من تنويع على الاقل في اثنين من الاسواق الجديدة من أجل حماية موقفها على المدى البعيد .

1.2 The hierarchy of objectives
1،2 التسلسل الهرمي للأهداف


Objectives can often be arranged in a rough hierarchical order.
غالبا ما يتم ترتيب الأهداف في نظام هرمي.


• Different objectives may, of course, conflict and understanding, managing and, where possible, resolving these conflicts can be a very important aspect of managing an organization.


• الاهداف المختلفة ممكن تكون ، النزاع والتفاهم ، وإلادارة، حيث من الممكن حل هذه الصراعات وهي ينبغي أن تكون اهم عنصر لادارة الشركة .. طبعا بيقصدوا حل المشاكل والنزاعات .


• Goal-setting is a difficult and vital part of any decision-making process, but it rarely produces final results.

تحديد الأهداف هو الجزء الاصعب والاساسي من عملية اتخاذ القرار ، لكنها نادرا ما تسفر عن نتائج نهائية


• Particularly in larger organizations, and in complex, changing environments, goal-setting often needs to be undertaken, and re-undertaken, as an almost continuous process of re-enquiry, re-perception and revision.



• خاصة في المنظمات الكبرى، والمعقدة ، والبيئات المتغيرة ، وتحديد الأهداف في كثير من الأحيان تحتاج إلى التزام ، وإعادة تنفيذ ، تقريبا اعادة تحقيق للعملية بشكل مستمر ، وإعادة تصور ومراجعة.
تحيه لك اخي طلال، حاب اضيف مثال على كل من ال Gools, Objectives, Missions , والمثال شرحوا لنا المدرس لتبسيط الصوره للحفظ.
نبدأ بال Gools , وهي الأهداف قصيرة الأجل فمثلا خلال حضورنا محاضره (T205B)فهدفنا قصير الاجل هو فهم الماده Understanding، اما ال Objectives هي الاهداف متوسطة الأجل ح تكون النجاح بمادة ال T205B , اما ال Mission كاهداف بعيدة الأجل راح تكون التخرج من الجامعه ونيل الشهاده.
وان شاء الله اني اكون اضفت ولو شيء قليل بمشاركتي هذي.
المادباوي غير متصل  
قديم 04-03-2011, 09:55 PM   #8
طلال بن منصور طلال بن منصور غير متصل
مشرف سابق
 
الصورة الرمزية طلال بن منصور
افتراضي رد: للي مستعدين للمذاكرة المبكرة .. اقلطوا حياكم الله


العذر منكم
مشغول في سفريات
داخلية وخارجية خلال الشهر الحالي
لذا سأضطر للجوء لشروحات
من سبقونا في المنتدى
للتفرغ للحجوزات
وانهاء كافة
الاجراءت

الى الملتقى


---------------------------------



Reading 4
Unintended consequences:
The ‘job de******ion’ story:



نبدأ نتكلم هنا عن العواقب الغير مقصودة ،،،
لما يسمى (الوصف الوظيفي(
صفحة 17 و 18


Within the RUGS view, organizations are seen as a rationally devised
structure of interlocking roles.

مثل ما وصفنا سابقا فالنظرية القديمة للإدارة RUGS قسمت المنظمة لوظائف في الهيكل التنظيمي لها ،،، بحيث أعطت كل موظف مسمى وظيفي يتقيد به ،،،


The re****** into role conflict and role ambiguity strongly reinforced the need for clearly specified roles within organizations. This led to the practice of devising formal ‘job de******ion’

في البداية أصحاب هذه النظرية يرون انه من المفيد وضع مسمى وظيفي وذلك لتفادي الصراع والغموض في المنظمة ،، بحيث يصبح لكل فرد مهمة رسمية داخل إطار (المسمى الوظيفي )



خلينا نشوف ليش نحن نعتبر هذه النظرة قاصرة وأيش هي عيوب المسمى الوظيفي:

 The more precise the job de******ion’ became, the less freedom the employer had to change the ******* of the work.

أول شي كل ما أصبحنا أكثر دقة في المسمى الموظيفي كل ما قلصنا حرية المسؤول لتغير إطار العمل لموظف ما


 Managers had begun to see written job de******ions as a two-edged sword, giving as much control to the employee as to the employer
المدراء بدؤو يرون أن المسمى الوظيفي سلاح ذو حدين ويعطي صلاحية للموظف للتحكم،
 Job de******ions were also static documents. Any changes in work methods, priorities or the scope of activity called for renegotiation, revision and rewriting
المسمى الوظيفي هي وثيقة متصلبة ، أي تغير في الأوليات سيتطلب الكثير من التعديل وإعادة الصياغة.


• There was a penalty for over-precise job de******ion, because job de******ions began to take on legal weight.


أصبحت هناك مشكلة حيث أصبح المسمى الوظيفي وثيقة قانونية قد يتحكم بها الموظف ،،،


*****


 In recent years, job de******ions have become less precise and are no longer compulsory. Both employees and employers now expect employment to be much more flexible, within a concept of
(((ongoing career development)))

في السنين الأخيرة أصبح المسمى الوظيفي أقل تحديدا ولم تعد إلزامية، وكلا الموظفين وصاحب العمل متفقين على مسمى وظيفي أكثر مرونة ، وأصبحت الفكرة الحديثة (الوضع المهني المتطور(



 Organizations at any point are the outcome of complex processes, not simply the embodiment of rational plans for achieving desired ends.




وفي الأخير ،،، المنظمات في أي نقطة للوصول لنتيجة ما،،، ليس بالبساطة التي يتعامل معها الخطة العقلانية القديمة لتحقيق نهاية مرجوة ،،،
طلال بن منصور غير متصل  
قديم 04-03-2011, 09:57 PM   #9
طلال بن منصور طلال بن منصور غير متصل
مشرف سابق
 
الصورة الرمزية طلال بن منصور
افتراضي رد: للي مستعدين للمذاكرة المبكرة .. اقلطوا حياكم الله


Reading 5
Sociology:
علم الاجتماع



 Is a social science involving the study of the social lives of people, groups, and societies, sometimes defined as the study of social interactions

 هل العلوم الاجتماعية التي تشمل دراسة الحياة الاجتماعية للناس ، والجماعات والمجتمعات ، في بعض الاحيان تعرف كـ دراسة التفاعلات الاجتماعية

 Sociology is interested in our behavior as social beings; thus the sociological field of interest ranges from the analysis of short contacts between anonymous individuals on the street to the study of global social processes

 علم الاجتماع بيهتم بسلوكنا ككائنات اجتماعية ، بينما حقل العلوم الاجتماعية يتراوح اهتماماته من تحليل الاتصالات القصيرة بين الأفراد المجهولين في الشارع إلى دراسة العمليات الاجتماعية العالمية.

.
 Within organizations sociological studies can be used to analyze the roles which individuals play in the context of a cooperative performance


 الدراسات الاجتماعية داخل المؤسسات يمكن أن تستخدم لتحليل أدوار الأفراد الذي تلعبه في إطار الاداء التعاوني

 This up-to-date view of organizational behavior can be seen as a game of play-acting and is applied to different fields of work and to different work relationships or colleagues interrelationships (public sector, military, police, medical profession) and to relationships with subordinates.



 هذا الرأي للسلوك التنظيمي والتي يمكن اعتبارها كاللعب بالنيابة .. والتي تطبق على مختلف مجالات العمل المختلفة .. وعلاقات العمل أو ترابط الزملاء (القطاع العام ، والجيش ، والشرطة ، والمهن الطبية) وعلى العلاقات مع المرؤوسين
طلال بن منصور غير متصل  
قديم 04-03-2011, 09:58 PM   #10
طلال بن منصور طلال بن منصور غير متصل
مشرف سابق
 
الصورة الرمزية طلال بن منصور
افتراضي رد: للي مستعدين للمذاكرة المبكرة .. اقلطوا حياكم الله


Reading 6
When rational analysis cannot succeed


عندما لايستطيع التحليل المنطقي النجاح صفحة 21،22


نبدأ الآن في هذا الفصل بالنقد الفعلي لأساليب التحليل المنطقي القديم ،،، وعندنا هنا الأخ (ليندبلوم) صاحب نظرية (التفكيك التدرجي) راح نشوف كيف هذا الأخ راح يوضح العيوب في النظريات المنطقية القديمة ،،،
خلينا نمشي مع بعض حبة حبة ،،،


Box 6.1 Lindblom’s disjointed incrementalism
نبدأ نشرح عن نظرية ليندبلوم للتفكيك التدرجي


Lindblom’s point of departure is a denial of the general validity of two assumptions implicit in most of the literature on policy making:
بدأ الأخ لندبلوم برفض فكرتين أساسيتين ،،، وقام نبقضها ليضع نظريته،،،

1- that public policy problems can best be solved by attempting to
understand them.
أول شي فكرة المشاكل السياسية حيث يكمن حلها في محاول فهمها فهما جيدا.

2- that there exists sufficient agreement to provide adequate criteria for
choosing among possible alternative policies.
ثاني فكرة أختيار السياسات البديلة ،،،

ويرى لندبلون أن هذه الفكرتين خاطئة تماما ،،،

****
الآن خلينا نشوف الأفكار للإدارة المنطقية ثم نشوف كيف راح ننتقدها
Conventional de******ions of rational decision making identify the following aspects:
ونبدأ نرى هنا النقاط التالية التي أتفق عليها أصحاب الأدارة المنطقية القديمة وهي النقاط التالية :

• ^ clarification of objectives or values.
• توضيح الأهداف
• ^ survey of alternative means of reaching objectives.
• فحص الوسائل البديلة للوصول للهدف

• ^ identification of consequences, side effects or by-products, of each alternative means.
معرفة العواقب والآثار لكل وسيلة بديلة .

• ^ evaluation of each set of consequences in light of the objectives.
• تقدير كل عاقبة على ضوء الهدف

However, such a synoptic or comprehensive attempt at problem solving may not be possible:

على أي حال ،،، لو وسعنا إدراكنا قليلا لوجدنا أن هذه الأفكار ليست حل فعلي للمشاكل للأسباب التالية

• ^ if clarification of objectives founders on social conflict.
كيف من الممكن أن نجعل الأهداف واضحة في ظل الصراعات الاجتماعية

• ^ if required information is either not available or prohibitively costly.
• إذا كانت المعلومات المطلوبة غير متوفرة أو مكلفة

• ^ if the problem is simply too complex for man’s finite intellectual capacities.
إذا كانت المشكلة معقدة جدا لقدرة الشخص

*****

خلينا نشوف ايش تقول نظرية هذا الأخ بكل بساطة ،،، وهذي هي أهم نقطة عندنا عشان نشوف كيف الأخ\ ليندبلوم
These strategies, which we shall call ‘disjointed incrementalism’, are the following:


• ^ Attempts at understanding are limited to policies that differ only incrementally from existing policy.
محاولات الفهم محدودة وفقا للسياسات المختلفة وكلها مستخرجة من سياسة موجودة فعليا

• ^ It follows that a relatively small number of means (alternative possible policies) is considered.
إذا اتبعنا أقل قدر ممكن من الوسائل فإن السياسات البديلة ممكن الأخذ بها

• ^ Instead of simply adjusting means to ends, ends are chosen that are appropriate to available or nearly available means.
بدلا من تعديل الوسائل لتوافق النهايات من الممكن أن نختار النهايات التي توافق الوسائل المتوفرة لدينا

•Ends are indefinitely explored, reconsidered, discovered, rather than relatively fixed.
من الصعب أكتشاف النهايات لأنها غامضة وقالبة لإعادة النظر بدلا من القول أنها ثابتة

• ^ Problems are not ‘solved’ but are repeatedly attacked.
المشاكل ليست محلولة ولكنها متكررة الهجوم

• ^ Analysis and policy making are remedial – they move away from ills rather than toward known objectives.
التحليل وصنع القرار هي علاج بمعنى أنه يجب أن نتعامل معها على أنها إبتعاد عن المرض بدلا من القول أنها طريقنا للوصول لهدف معروف


• At any one analytical point, the analysis of consequences is quite incomplete.
في أي نقطة تحليلية فإن التحليل للعواقب لن يكون مكتمل ،،،

هو يقول أن الإدارة المنطقية كانت تبغى تخلي كل الأمور واضحة ومحدده وقابلة للقياس ،،،
لكنه يرى أن الأمور أكثر تعقيدا وتحتاج للنظر من عدة جهات ،،،

يعني لايمكن أن نضع منهجية يتفق عليها الجميع ،،، بل على العكس الإختلاف قد يثري الأمور.
وعلينا أن نعرف أن المشاكل هي أمور طبيعية تعاود الظهور وقد ينشأ منها مجموعة من المنافع .
وتحديد الهدف المبكر قد يجعل الأمور أكثر غموضا ويضيع علينا فرصة الاستفادة من إمكانياتنا ومن الوسائل المتاحة ،
ونأتي لأهم نقطة وهي الختام وفيها مربط الفرس والتي ستوضح لنا وجهة نظر الأخ| ليندبلوم بكل وضوح وبكل قناعة ،،،

Clear goals are desirable, up to a point. But they can misrepresent the underlying aspirations and prevent the discovery of better ways of pursuing all the purposes and values that inform the choices of decision makers. When dealing with messy problems it may be more sensible to explore goals (rather than specifying them) and to live for a while with uncertainty (rather than eliminating it).

الأهداف المحددة هي أمر مرغوب فيه ، لكن قد يحث تحريف في الوجهه تمنعنا من إكتشاف أفضل الطرق التي ممكن أن نتبعها لتحقيق غاياتنا،
وعندما نتعامل مع مشكلة معقدة فإنه من الأفضل أن نكتشف أهدافنا من خلالها بدلا عن تحديدها ، ومن الأفضل أن نتعايش مع المجهول بدلا من التخلص منه
طلال بن منصور غير متصل  
قديم 04-03-2011, 10:00 PM   #11
طلال بن منصور طلال بن منصور غير متصل
مشرف سابق
 
الصورة الرمزية طلال بن منصور
افتراضي رد: للي مستعدين للمذاكرة المبكرة .. اقلطوا حياكم الله


Reading 7
ننتقل الآن لصفحة 24 و 25 و وووليييييييييييين 32
لنتحدث الآن عن الانتقال من الإدارة العلمية إلى التفويض الشخصي
From ‘scientific management’ to personal empowerment

نتكلم في البداية عن شخصين مهمين هم تيلور و جيلربرث وهما من المؤسسين للإدارة العلمية القديمة وتعالو مع بعض أول شي نتعرف على الأسس التي قامت عليها مدرستهم حتى نتستطيع لاحقا أن نرى التدرج للوصول للإدارة الحديثة ،،،

Two key principles lying behind the work of Taylor and Gilbreth:
أول شي عندي مبدأين وراء عمل تيلور وجيلربرث

 Each job is broken down into simpler component tasks, with detailed specifications of how each task is to be accomplished and how long it should take to complete. This spawned the specialist area known as ‘work study’
يقسم كل عمل إلى مهام بسيطة بحيث نرى بالتفصيل كم يخصص من الوقت لكل مهمة حتى يكتمل العمل،
وهو مايسمى بدراسة العمل ،،،

 Planning work becomes completely separated from doing work. This spawned the area often called ‘O&M’ (organization and methods)
التخطيط للعمل منفصل تماما عن عمل المهمة ، وهو مايسمى بالمنظمة والمنهجية،

****
وقد قام تيلور بدراسة كل مهمة على حدة وكم من الوقت أخذت وماهي الأدوات المناسبة لإنجاز كل مهمة وهو ماقاده للعمل بـ ((ميكانيكية)) حيث يخصص مهمة محددة لكل عامل في وقت محدد
***
 Taylor and Gilbreth’s approach involved three methods of control:
وبالتالي يصبح لدينا ثلاثة منهجيات للـ (((التحكم)))
o Planning: almost every act of the workman should be preceded by one or more preparatory acts, so that it produced what was needed efficiently, and coordinated.
o التخطيط: بحيث يكون أي فعل للعمال يعلوه أفعال تمهيدية حتى يضمن الفعالية والتناسق
o Linking the individual worker’s pay to his or her productivity: Taylor paid higher piece-rates to those who completed their tasks in the allotted time.
ربط تيلور الدفع للفرد حسب أنتاجيته بحيث أنه إذا أكمل العمل في الوقت المحدد بفعالية فسوف يحصل على أجر إضافي
o Adjusting the speeds or capabilities of the machines to control the work of those whose jobs are linked to them.
تعديل سرعة المكائن للتحكم بالعمل للذين أرتبط عملهم معها ،
والحقيقة أن تيلور نفسه لم يقم بهذه الخطوة ولكن أتباع مدرسته قاموا بذلك ،

 These three methods of control can be effective:
هذه المنهجيات قدمت بعض المزايا ورفعت الفعالية

 creating low cost goods for consumers.
 فقد خفضت التكاليف

 high wages for those who produce them.
 رفعت مستوى الأجور

 carrying out routine activities in many organizations.
 قدمت آلية عمل روتيني للعديد من المنظمات ومازالت تستخدم حتى الآن

 created new opportunities for large-scale control.
 أنشأت فرص جديدة لزيادة التحكم بالإنتاج

 Drawbacks of Taylorism
 نرجع هنا نتكلم عن عيوبها

• Downplays the human aspects of work.
• أغفلت الجزء الأنساني من العمل

• Forms of reaction, resistance and ‘spanners in the works’ may occur.
• قد تنشأ في ظل هذا التحكم أنواع من ردات الفعل والمقاومة
• Result in a mindless, unquestioning bureaucracy with strict adherence to standards and rules, stifling creativity and flexibility
• النتيجة لهذه البيروقراطية مع التزمت للتقوانين يقتل الأبداع والمرونة

• Prevent input from employees about improvement or innovation, leading to organizations that can’t manage uncertainty and change
• يمنع الموظفين من التطوير ويقودنا لمنظمة غير قادرة على مجابه التغيرات

Alternative approaches:
الطرق البديلة


The larger the overlap between the individual’s, and organization’s goals, the larger the possibility that the individual will work for the organization as a volunteer.
كلما اتسعت الدائرة لأهداف المنظمة واتسعت أهدف الفرد أصبح لدينا احتمالية أن يعمل الفرد في المنظمة كمتطوع ،،،

The continuum of control mechanism: At the extreme left is tight formal control by direct supervision and correction of every action. At the extreme right is total independence.
في الدياجرام 7.1 صفحه 7 من الملخص المطور
في الدائرة في اليسار يعبر عن أهداف المنظمة
بينما في اليمين يعبر عن أهدف الفرد
وتبقى نقطة الإلتقاء بين الدائرتين وهي منطقة الانسجام بين أهداف المنظمة وأهداف الأفراد وهي مانسعى لتطويرها في الإدارة الحديثة
لكن لو لاحظتو في الديارجرام أن مساحة الإنسجام كانت ضيقة جدا في الإدارة القديمة

ونشوف هنا التدرج في أنظمة الإدارة وكيف كانت عملية التطور
In between lie:

 Standardization of the work process (e.g. tight specifications of the tools and the way that the task is to be done, as in scientific management).
قديما في النظرية العلمية كان التركيز كله على المعالجة process حيث كانت هناك أدوات معينة لأداء المهمة .

 Standardization of the outputs (where targets for outputs are set but the means of achieving them are left to the individual or work group
وبعدين شوية شوية أصبح التركيز على تحقيق المخرجات وجعل الطريقة والآلية التي يصل بها لهذه المخرجات متروكة للفرد والمجموعة

 Standardization of skills (where the organization selects only those people who have been trained in a particular way, or provides in-house training, and then relies on these people to use their training to judge the best way of achieving organizational goals)
وبعد ذلك أصبح التركيز على المهارة حيث تختار المنظمة الأفراد الذين دربو وفقا لتدريب معين والنظر أيضا لمستوى أداء الفرد
 Independence, subject to negotiation and mutual adjustment with colleagues
ثم وصلنا للأستقلالية حيث يكون هناك النقاش المفتوح وتبادل التعديلات مع الزملاء

The following six sections look at a series of alternatives to scientific management, which illustrate a gradual progression from left to right in the continuum of control mechanism:
الآن خلينا نتكلم عن المراحل أو البدائل الستة للإدارة العلمية والتي توصف تطور علم الإدارة ،،،

 Direct supervision: early experiences of job redesign.
هذه هي الطريقة القديمة والتي تسعى للتحكم الشامل وهي ماتسمى إعادة تصميم العمل
حيث لم يكن في هذه الطريقة أي استقلالية

 Standardized processes: job enlargement.
توسيع العمل
وهذه الآلية التي تركز على عملية المعالجة في العمل وهي تعطي الموظف أو العامل أكثر من مهمة متنوعة حتى تكسر الروتين وتزيد إنتاجية الفرد ولكنها ذات تأثير محدود

 Standardized outputs: job enrichment.
العمل الغني
التركيز هنا تطور وأصبح يرتكز على تحقيق الأهداف للمنظمة بحيث يفعل الموظف مجموع مهام لتحقيق الهدف الأخير

 Standardized skills: semi-autonomous work groups.
العمل المستقل ،، ومجموعات العمل
قامت شركة فولفو بعمل فكرة مجموعات العمل بطريقة قوية حيث يعتمد الأمر على مهارة أعضاء المجموعة
ومن الجانب الإجابي فقد أرتفع الإنتاج والجودة
ولكن ظهرت السلبيات لاحقا وذلك في حال أنسحاب أحد أعضاء المجموعة قد يتسبب في خلل شديد
ولم يتقبل بعض العمال هذا النوع من المسؤولية وبعض المسؤولين تخوفو من فقد السيطرة
وتخلت شركة فولفو عن الفكرة في الأخير لتعود للتنظيم التقليدي
 Mutual adjustments: team working.
فريق العمل
هذه الفكرة مختلفة عن السابقة ،،، حيث أبقت هذه الفكرة على الهيكلة التقليدية للإدارة ولكنها أنشأت بعض الفرق من الأعضاء المختارين من مجموعة أقسام لأداء مهمة احترافية ، والهدف الأساسي أن يؤدي مهمة معينة ثم يعود كل فرد لقسمة أو وضعه الطبيعي،،،

 Total independence: splitting off altogether.
يصبح لدينا هنا مجموعة مستقلة تماما بحيث تخرج خارج نطاق المنظمة التي تخدمها ومع ذلك تبقى تزودها بأحتياجاتها ،،،
بحيث يصبح لدينا أكبر قدر ممكن من الأبداع والاحترافية ،،،

ونشوف هنا تدرج هذه المناهج أو الطرق في الدياجرام صفحه 8 من الملخص المطور ،،، بحيث أننا كلما أتجهنا لليسار بالأعلى كانت الإدارة أكثر تحكما وسيطة

وكلما اتجهنا لليمن بالأسفل أصبح الإدارة أكثر استقلالية
طلال بن منصور غير متصل  
قديم 04-03-2011, 10:04 PM   #12
طلال بن منصور طلال بن منصور غير متصل
مشرف سابق
 
الصورة الرمزية طلال بن منصور
افتراضي رد: للي مستعدين للمذاكرة المبكرة .. اقلطوا حياكم الله


Reading 8
Two Form of control:


1. The first kind of control: managed by continuously monitoring how far the outputs of the process are from what you want. Known as ‘closed-loop’ or ‘feed-back’ control
2. The second kind of control: managed by using prior knowledge of the process and/or using skill to set the process up in advance in such a way that it will deliver the results you want. Known as ‘open-loop’ or ‘feed-forward’ control

نوعان من السيطرة
* النوع الأول من التحكم أو السيطرة : تتم إدارته بالمراقبة المستمرة لمدى مطابقة مخرجات العمليات لما تريد وهو ما يعرف بـ ( الحلقة المغلقة ) أو التحكم بالتغذية الاسترجاعية.
* النوع الثاني من السيطرة : تتم إدارته باستخدام المعرفة المسبقة للعملية أو المعالجة و/ أو استخدام مجموعة من العمليات بطريقة تضمن النتائج التي تريدها. ويعرف بـسيطرة ( الحلقة المفتوحة ) أو(التغذية الاستباقية )


The idea of controlling is related to the idea of problem solving:• A problem is a situation which deviates from what we expect or want it to be, and we need to correct.
• Control is used to describe situations which require continuous adjustment in ways that are well understood
• Problem solving is used for situations where the deviation is more of a one-off event, and where the nature of the required correction is not well understood.

فكرة السيطرة او التحكم هي امتداد لفكرة حل المشاكل :
• المشكلة وهي حالة تختلف عن ما نتوقعه أو تريد أن تكون ، ونحن بحاجة إلى تصحيحهها. • المراقبة تستخدم لوصف الحالات التي تتطلب التكيف المستمر بطرق مفهومة جيدا
• حل المشكلة تستخدم في الحالات التي يحدث فيها الانحراف أكثر من مرة واحدة ، وطبيعة التصحيح المطلوبة ليست مفهومة جيدا
Open-loop control:

The components of open-loop control of ‘toast-making process:
1. The inputs:
2. The process that works on the inputs
3. The outputs from the process

سيطرة الحلقة المفتوحة

المدخلات
- العملية أو المعالجة
- المخرجات من العملية


There is also a control function that manages the process. This includes two components:
4. The actuator that controls one of the inputs:
5. The goal that is to be applied to the process

6. هنالك أيضا فعالية تحكم لإدارة العملية وهذه تشمل مكونان


• المشغل الذي يتحكم في أحد المدخلات
• الهدف الذي يتم تحقيقه من العملية

When we can use open-loop control model?

Open-loop control can be very simple and lean. In organizational terms, it is equivalent to the situation where everyone knows in advance exactly what they have to do, and at the right moment they just go in and do it. In the right circumstances, this can be extremely efficient.

إن التحكم بالحلقة المفتوحة قد يكون بسيطا جدا . وبالمصطلحات التنظيمية هو مساو للحالة التي يكون كل الأشخاص يعلمون مسبقا ماذا سوف يفعلون بالضبط. وفي اللحظة الصحيحة يذهبون ويفعلونه. وفي الحالات الصحيحة يكون ذلك فعالا جدا.
Drawbacks of open-loop control:
1. You need to know in advance what you have to do to get the right results. If an organization is facing up to a new challenge, switching on one of the standard routines probably won’t work.
2. The controller has no means of adjusting itself to meet unexpected conditions.

Open-loop control just ‘does its thing’ but isn’t at all intelligent about it. Nevertheless, it can be ideal for conditions that are well understood and stable.

عوائق سيطرة أو تحكم الحلقة المفتوحة
1. تحتاج لأن تعرف مسبقا ماذا سوف تفعل لتحصل على النتيجة الصحيحة. فإذا كانت المنظمة تواجه تحديا جديدا فإن إطلاق أحد الأساليب الروتينية لن يجدي.
2. المنظمة المسيطرة لن تكون لديها أي وسائل لضبط نفسها في الحالات غير المتوقعة أو الطارئة.
أن تحكم الحلقة المفتوحة يؤدي أشياءه فقط ولكنه ليس ذكيا بما يكفي لمعالجة ما يطرأ ومع ذلك يمكن أن يكون مثاليا مع الحالات المفهومة جيدا والثابتة.

Closed-loop control:

If you have less predictable conditions, you need a mechanism that can sense what is happening and adjust itself accordingly.
 Closed-loop (feed-back) control takes the basic open-loop system, and adds on extra elements that check how things have been going at the output, compare this to the goal, and then take action to reduce the deviationإنحراف between output and goal in a continuous cyclic process.

تحكم الحلقة المغلقة
• إذا كانت لديك حالات لا يمكن التنبؤ بها فإنك تحتاج إلى آلية يمكنها أن تتحسس ماذا يجري وتضبط نفسها طبقا لذلك.
• تحكم الحلقة المغلقة ( التغذية الاسترجاعية ) يأخذ الأنظمة الأساسية لتحكم الحلقة المفتوحة ويضيف عناصر إضافية يمكنها أن تفحص كيف تسير الأمور عند المخرجات، وتقارن هذه مع الأهداف ثم تتخذ الإجراءات لتقليل الإنحراف بين المخرجات والهدف في عملية دائرية مستمرة
Extra bits in the control sequence:
 A sensor on the toast output that checks how brown the toast is (the sensor is me, in this case, but it might equally be some brownness measuring gadget).
 A feedback path
 A comparator
 Knowledge about the situation.

أجزاء إضافية في تتابع السيطرة
• الحساس في علمية المخرجات
• طريق أو مسار التغذية الاسترجاعية الذي يجلب المعلومات من الحساس إلى العنصر التالي.
• المقارن الذي يقارن المعلومات الآتية من الحساس بهدف الوصول النتيجه
• المعرفة عن الحالة : شخص ما أو شيء ما يجب أن يعرف كيفية التشغيل. عموما وتحديدا كيفية ضبط المشغل ، وإعطاء المعلومات


• Closed-loop control is also sometimes called control by “negative feedback’, because as a result of the cyclic “feedback” action the deviation is reduced.

• السيطرة على الحلقة المغلقة تسمى أحيانا سيطرة "ردود الفعل السلبية' ، وذلك لأن نتيجة للدوره "التغذية المرتدة" إجراءات الانحراف تخفض

Open loop vs. closed loop:
In open-loop control
: No loop for sensing the output and feeding this information back to affect the input.
 The loop is unconnected, or ‘open’, or dependent on some external agency.
 Control feeds forward into the upcoming inputs to the process, rather than being the result of information ‘fed back’ from the recent outputs of the process.
الحلقة المفتوحة ضد الحلقة المغلقة
*في تحكم أو سيطرة الحلقة المفتوحة
• لا توجد حلقة تحسس المخرجات وتغذية المعلومات للخلف ( استرجاعيا ) للتأثير على المدخلات.
• الحلقة غير متصلة أو ( مفتوحة) أو معتمدة على وكالة أو قوة خارجية
• التحكم يغذي للأمام في المدخلات القادمة للعملية أكثر مما يكون نتيجة للمعلومات ( التغذية الاسترجاعية) من المخرجات الأخيرة من العملية.


In closed-loop control
: Cost is there, because ‘wastefulnessالإسراف’ is built in by allowing errors and making corrections.

Whether we perceive a control system to be open or closed loop depends on how wide we draw the boundary. If we draw it tightly, it is open loop. If we draw it more widely, it is closed loop.

* في تحكم الحلقة المغلقة
• هناك بعض التكلفة أن الخسائر مبنية على إتاحة الأخطاء وعمل التصحيحات
* سواء كان نظام السيطرة هو حلقة مفتوحة أو مغلقة فإن ذلك يعتمد على كيفية رسمنا للحدود . إذا رسمناها ضيقة فإن ذلك يعني حلقة مفتوحة وإذا وسعنا رسمها فإن ذلك يعني حلقة مغلقة.

Positive feedback:
This type of behavior is called ‘positive feedback’ because the change made by the actuator is in the same direction as the deviation noted by the comparator.
The result of having a positive feedback system is that a tiny initial positive deviation will result in the system rapidly swinging all the way to its maximum positive deviation (and staying there).

التغذية الاسترجاعية الموجبة.
هذا النوع من التصرف يسمى ( التغذية الاسترجاعية الموجبة ) لأن التغيير يتم بواسطة المشغل يكون في نفس اتجاه الانحراف الذي لاحظه المقارن
طلال بن منصور غير متصل  
قديم 11-03-2011, 06:17 PM   #13
حلاها سعودي حلاها سعودي غير متصل
مشرف سابق
 
الصورة الرمزية حلاها سعودي
افتراضي رد: ملتقى طلاب الـ T205b لكل النقاشات التي تخص المادة ماعدا المنهج الدراسي


السلام عليكم

Section2
اخذناه الريدنق اللي فيه كله~

Reading 8
اخذنا عن open and closed loops
تعرفيهم,امثله عنهم,عيوبهم,الاختلاف بينهم,
الديجرام بيج 36 مثال جيد ممكن نستفيد منه بـTMA

Reading 9
الديجرام بيج 44 وغيره في هذا الريدنق ممكن تجي بالامتحانات (يعطونكم الرسمة وانتم تحطوا عليها البيانات او تكملوا البيانات الناقصة)

Reading 10
تكلمنا عن Hard and Soft goals
و official and operative goals
و sensor < معناه وامثلة عليه
وعموما هالريدنق كله تطبيقات او امثلة على open and closed loops
Formal and informal < تعريفهم ومثال عليهم
Formal / خبر رسمي واكيد ,مثلا المس تقول بنفسها بعد المحاضرة بكرا فيه تيست
Informal/خبر غير رسمي غير مؤكد,مثلا طالبة تقول :كانو سمعت المس تقول بكرا مافيه تيست<والصحيح انو فيه تيست

Reading 11
الافضل تذاكروه وتفهموا من البوك لانو شوي فيه فلسفه لكن سهل ان شاءالله

Reading 12
نقطة 12.1 اختصار كلامها
لاياتي المُخرج حتى نضعه في عملية المُدخل
(اذا تتذكرون input – process –output )<هذا اللي اقصده
مثال/ الطاولة ماصار بالشكل هذا لما مرت بمراحل في
Input<اخذنا اول الاخشاب
Process<وبعملية انتاج معينة بالمصنع
Output<اصبحت لدينا طاولة جاهزة للاستخدام

الديرجرام بيج 60-61 ارجعوا له
ايضا كيف نعرف الرسمات في بيج 65ونفرق بينها اذا هي تدل على الايجابية او السلبية لابد تحتوي على حاجات معينه؟اجابة هالسؤال بيج 66

ملاحظة/ انا ذكرت الاشياء على السريع يعني مو كل شئ ذكرته فارجعوا (للكتاب)<مالي علاقة تعتمدوا عليها فقط

موفقينِِ

التعديل الأخير تم بواسطة حلاها سعودي ; 11-03-2011 الساعة 06:22 PM سبب آخر: تنسيق الالوان
حلاها سعودي غير متصل  
قديم 13-03-2011, 04:23 PM   #14
نانا العسل نانا العسل غير متصل
طالب نشيط
 
الصورة الرمزية نانا العسل

 











افتراضي رد: للي مستعدين للمذاكرة المبكرة .. اقلطوا حياكم الله


في 3 نقاط تندرج تحت مسمى smoothly runing machine:

* المنظمات وجدت لغرض أساسي وهو تحقيق أهدافها
*أيضاً صممت بشكل عقلاني لتحقيق الأهداف
*الناس الموجودين في المنظمة يعملون بشكل مترابط وموحدين لتحقيق أهداف المنظمة

السؤال الأول من ملخصات ابو سليمان:
Q: What are the central ideas of ‘smoothly running machine’ theory?
1- Organizations exist primarily to achieve their goals.
E.g. to make maximum profits from the sales of widgets
2- Organizations are rationally designed to achieve these goals.
E.g. we can deploy human, financial and technological resources effectively and efficiently to achieve the organization’s ends.
3- People in organizations form an identifiable, coherent whole, and work together on the different aspects of the shared organizational task in a coherent, unified, mutually interdependent way.



التوقيع

B301 B
BE200
BE231

last semester in aou

ya rab
نانا العسل غير متصل  
موضوع مغلق

مواقع النشر (المفضلة)

أدوات الموضوع
انواع عرض الموضوع

تعليمات المشاركة
لا تستطيع إضافة مواضيع جديدة
لا تستطيع الرد على المواضيع
لا تستطيع إرفاق ملفات
لا تستطيع تعديل مشاركاتك

BB code is متاحة
كود [IMG] متاحة
كود HTML معطلة

الانتقال السريع


الساعة الآن 05:46 AM.


Powered by vBulletin® Version 3.8.1, Copyright ©2000 - 2014, Jelsoft Enterprises Ltd. TranZ By Almuhajir
جميع المواضيع والمشاركات تعبر عن وجهة نظر أصحابها
ولا تعبر باي شكل من الاشكال عن وجهة نظر منتديات AOUA
تصميم وتطوير : التكنولوجيا الماسية