العودة   منتديات طلاب الجامعة العربية المفتوحة > منتدى كليات الجامعة العربية المفتوحة > منتدى قسم إدارة الأعمال > مواد التخصص لإدارة الأعمال > المواد المشتركة لتخصص ادارة الاعمال > B301 A

موضوع مغلق
 
أدوات الموضوع انواع عرض الموضوع

قديم 09-12-2013, 01:23 AM   #183
RoOosy RoOosy غير متصل
مشرفة عامة
 
الصورة الرمزية RoOosy
افتراضي رد: ~[مذاكره اول بأول لمادة B301a الفصل الدراسي الاول 2013/2014 ]~



P59-62
The language of the RBV
- Prahalad and Hamel’s work was shortly followed by a series of articles which further extended and exemplified the case for an RBV of the firm, arguing that an organisation’s assets, and its ability to coordinate and manage those assets, represent potential sources of competitive advantage.
- According to Jay B. Barney (1991), a firm’s resources include all ‘assets, capabilities, organisational processes, firm attributes, information, knowledge’, etc. which are controlled by a firm, and which can be used by a firm to ‘conceive of and implement’ strategies that aim to improve the efficiency and effectiveness of its actions
- Barney suggests that resources come in three forms:
1- physical capital resources (i.e., tangible, on-balance sheet items like buildings and machines);
2- human capital resources (i.e., the people who work within a firm); and
3- organizational capital resources (i.e., the systems and procedures that enable it to plan, control and coordinate its actions).

- Other authors have suggested that resources can be categorised differently:
*Robert Grant (2008), for example, agrees that there are tangible and human resources, but also identifies intangible assets (which include the organisational capital resources identified by Barney, as well as other assets such as brand, reputation and goodwill).
- According to Grant (Reading 3), however, ‘on their own, few resources are productive’.
- The main source of competitive advantage, he argues, lies in a firm’s capabilities.
- Capabilities emerge from the cooperation and coordination of a team of resources within a firm, and hence a capability ‘is the capacity for a team of resources to perform some task or activity’ (Reading 3).
- This means that simple possession of a resource is not enough.
- Superior performance will come from teams of resources, whether they are valuable or commonplace, working together with a firm’s other resources to deliver something which is superior to the products or services offered by a competitor.
- Other authors have used different terminology to describe similar firm attributes
- for example, Lawrence Snow and Charles Hrebiniak (1980) describe capabilities as ‘distinctive competencies’.
- Simply put, most authors agree that a capability or a competency is defined as the ability to use a resource.
- Again according to Barney (1991), a firm can be said to possess competitive advantage when it is implementing a value-creating strategy not simultaneously being implemented by one of its competitors, thereby obtaining superior performance over its competitors.
- He differentiates simple competitive advantage from sustainable competitive advantage by reference to the durability of the advantage based upon any existing or future competitor’s inability to duplicate the benefits of that strategy.
- By implication, firms may hold competitive advantage in the short run, but if the resources at their command are imitable, freely available, or mobile that advantage will potentially be short-lived.
- Sustainable competitive advantage will be based upon resources or capabilities which are valuable, because they are rare, inimitable and not easily substitutable
- a concept Barney (1991) refers to as ‘VRIS’ but which is also referred to as ‘VRIN’ (where the ‘n’ stands for not easily substitutable) ; and
- which will outlive any attempt by competitors to duplicate the benefits of the strategy, while the economic conditions maintain the value of both the resources and the strategy they support.
- Subsequently, Barney has offered a further revision by discussing the VRIO attributes of resources and capabilities, where ‘O’ refers to the organisation’s structure and its potential contribution to the achievement of competitive advantage (Barney, 1995).
- The link between resources and capabilities and competitive advantage is difficult to establish, a phenomenon usually attributed to the concept of causal ambiguity.
- Causal ambiguity is said to exist if the link between a firm’s resources and capabilities and its competitive advantage cannot be easily shown or conclusively proven.
- This is often seen as a benefit
- If the value of a relationship cannot be proven, then it cannot be tested, and, more important, any theory connecting it to an outcome cannot be falsified (a process called falsification)
- Resources and capabilities will have value if they satisfy its industry key success factors KSF those factors within the market environment which determine its ability to survive.


هنا بيتكلم عن لغة الـ BRV
وبيقول انو عمل بارهالاد و هامل بعد فترة وجيزة اِتَبّعو سلسلة مقالات تمثل و تمدد حالة الـ BRV للشركة ، تناقش اصول الشركة وقدرتها على تنسيق و ادارة دي الاصول
و المصادر المحتملة تمثل ميزة المنافسة
و وفقاً لبارني موارد الشركة تشمل كل الاصول، القدرات، العمليات التنظيمية، صفات الشركة، المعلومات و المعرفة وغيرها وكل دي الاشياء الشركة تتحكم فيها و تستخدمها لتصور و تنفيذ الاستراتيجيات اللي تهدف لتحسين كفاءة و فعالية اعمالها
و بعد كدا قلنا انو بارني قال ان الموارد تجي على 3 اشكال
1- موارد رأس المال المادية زي المباني و المكائن
2- موارد راس المال البشري او نقدر نقول الموارد البشرية زي الموظفين او الناس اللي يشتغلو في الشركة
3- موارد راس مال التنظيمية اللي هي النُظم و الاجراءات الممكنه في الخطة وغيرها
و كُتاب اخرين اقترحو انو الموارد ممكن تتصنف بشكل تاني
زي روبرت جرانت متفق على انو في موارد ملموسة و بشرية و برضو حدد الاصول الغير ملموسة اللي تتضمن موارد راس الما التنظيمية اللي حددها بارني زي العلامة التجارية و السُمعة و الشُهرة
و ايضا في رايي جرانت انو قليل من الموارد تكون انتاجية و المصدر الاساسي في الميزة التنافسية هو قدرات الشركة و القدرات تنشئ من التعاون و التنسيق بين مجموعة من الموارد وبين الشركة و بالتالي القدرة هي قدرة مجموعة الموارد على اداء بعض المهام او الانشطة
ودا معناه انو ببساطة امتلاك الموارد غير كافي و الاداء المتفوق رح يكون من مجموعة من الموارد سواء كانت قَيّمة او عادية رح تشتغل مع الموارد الاخرى للشركة عشان تقدم شي يتفوق على منتجات او خدمات المنافس
و الكُتاب الاخرين بيستخدم مُصطلح مختلف لوصف نفس صفات الشركة مثلا لورنس وتشارلز وصفو القدرات بانها كفاءات متميزة و ببساطة بعض الباحثين يتفقو على ان القدرة او الكفاءة تُعرف بانها المقدرة على استخدام الموارد
اما بارني بيقول انو نقدر نقول ان الشركة تملك ميزة تنافسية لما تطبق استراتيجية خلق القيمة وما تتطبق في وقت واحد مع المنافسين و بالتالي الحصول على اداء متفوق على اداء المنافسين و ببساطة فرق بين الميزة التنافسية و الميزة التنافسية المستدامة من خلال الاشارة الى ان ثبات و دوام الميزة يعتمد على عدم قدرة المنافس الموجود او المستقبلي على مضاعفة فوائد الاستراتيجية
و كـ نتيجة الشركات ممكن تمسك الميزة التنافسية في مدى قصير لكن اذا الموارد تبعهم قابلة للتقليد ، متوفرة بكثرة او سخاء، او متنقلة دي الميزة احتمال تكون قصيرة الاجل
و الميزة التنافسية المستدامة رح تعتمد على الموارد او القدرات القيمة لانها نادرة، غير قابلة للتقليد و صعب يكون لها بديل
و مفهوم بارني هو VRIS و ممكن كمان تسمى VIRN و حرف N يعني صعب استبدالها او ايجاد بديل لها not easily substitutable و اللي رح تعمر اي محاولة من المنافسين لمضاعفة فوائد الاستراتيجية بينما الاوضاع الاقتصادية تحافظ على القيمة لكل من الموارد و الاستراتيجية اللي الشركات تدعمها
وبعد كدا بيقول انو بارني عام 1995 عرض تعديل من خلال مناقشة الـ VRIO للموارد و القدرات بحيث حرف O هو هيكلة المنظمة و مساهمته المحتملة لتحقيق الميزة التنافسية
وبعد كدا بيقول انو العلاقة بين الموارد و القدرات و الميزة التنافسية هي صعوبة التحديد وهي ظاهرة تعود عادة لمفهوم الغموض السببي
و يتواجد الغموض السببي اذا العلاقة بين موارد الشركة و قدراتها و الميزة التنافسية لا يمكن ان تظهر بسهولة او تُثبت بشكل قاطع
و عادة نشوفها كفائدة و اذا العلاقة لايمكن فهمها بيكون مستحيل نسخها
و اذا قيمة العلاقة لا يمكن اثباتها اذاً لايمكن اختبارها و الاهم من كدا انو اي نظرية مرتبطة بدي المخرجات لا يمكن تزويرها
بعد كدا بيقول انو الموارد و القدرات رح تكون لها قيمة فقط اذا المنظمة لبت عوامل النجاح للمنظمة و دي العوامل داخل بيئة السوق هي اللي تحدد قدرتو على البقاء قيد الحياة او النجاة

P63-69
هنا في موضوع سؤال اللي هو
To offer the potential for sustained competitive advantage, Barney argues, a resource must have four attributes, the VRIS. Explain.

The VRIS attributes of resources
- To offer sustainable CA Barney argues that a resource must have four attributes:
1- it must be valuable, managers should link in their analysis the internal resources and capabilities with the analysis of environmental opportunities and threats. Valuable resources offer potential to profit from opportunities and counter threats
2- they must be rare , if resources and capabilities are controlled by numerous competing firms, then these resources is unlikely to be source of competitive advantage for any of these firms, these resources are valuable but common.
3- They must me inimitable for historical / causal ambiguity/ socially complex reasons, if competing firms can not imitate these resources because of cost disadvantages associated with imitation. So firms with special capabilities would have a sustainable competitive advantage.
4- There cannot be equivalent substitutes for those resources
- Grant’s perspective has added that resources should earn “rent” for the firm. Out of two factors:
1- The sustainability of advantage offered by the resource
2- The ability of the organization to retain the value of the rents earns by it resources and capabilities
- To Grant the sustainability of a resource or capability’s rent earning determines:
1- Durability: the slow obsolete of product
2- Transparency: the more complex the product the more hard to imitate
3- Transferability: the harder to transfer between firms the better it is
4- Replicability: how easy to another firm to grow similar recourses , the harder the better.

هنا بيتكلم عن سمات الموارد
1- تكون لها قيمة يعني المدراء لازم يربطو بين تحليلهم للموارد الداخلية و قدارتهم مع فرص و تهديدات البيئة وقيمة الموارد توفر الربح المحتمل من الفر
ص و مواجهة التهديدات
2- ان تكون نادرة اذا تم التحكم بالموارد و القدرات من قِبل عدة شركات منافسة هذه الموارد لكن تكون موارد الميزة التنافسية لهذه الشركات ، هذه الموارد متاحة لكن مشتركة
يعني لو كانت كل الشركات المنافسة تملك وتستخدم نفس الموارد هنا لا تعتبر الموارد ميزة تنافسية لاي شركة منهم لانها متاحة لكن مشتركة بينهم فـ الموارد لازم تكون نادرة و مميزة وتخُص شركة فقط على سبيل المثال
3- لازم تكون غير قابلة للتقليد ويكون تطورها على رايي بارني تاريخي و الغموض السببي و اسباب التعقيد الاجتماعي و اذا الشركات المتنافسة ما تقدر تقلد الموارد يكون بسبب عيوب التكلفة المرتبطة بالتقليد
اذاً الشركات اللي عندها قدرات خاصة حيكون لها ميزة تنافسية مستدامة
4- عدم وجود بدائل مكافئة للمنتجات
بعد كدا جرانت اضاف وجهة نظرو انو دي الموارد او القدرة لازم تكسب (ايجار) للشركة
ولها عامليين
1- استدامة الميزة اللي يقدمها المورد او القدرة
2- قدرة المنظمة على الابقاء على قيمة الايجارات المكتسبة من خلال مواردها او قدراتها
بعد كدا بيقول انو بالنسبة لجرانت استدامة مكسب المورد او القدرة المحتملة تَنتُج من سلسلة من التحديدات:
1- المتانه او الاستقرار
2- الشفافيه وهي اكثر تعقيد من تقليد المنتج
3- قابلة النقل وبيكون صعب بين الشركات وهو الافضل انو يكون صعب نقلها
4- التكرار يعني سهل اي شركة منافسة انها تنتج منتج مكرر ومماثل للمنتج المنافس وكل ما كان دا شي صعب بيكون افضل
وفي تفاصيل ارجعولها في الكتاب


P70-88

2.2 Tools for Identifying and Evaluating Resources:

في ص 71 في دا السؤال
What are the key themes of the RBV of Robert Grant’s point of view?

و اجابتو في الفيدباك ص 71
وبعد كدا
- Any analysis of the strategic situation requires understanding of both the external environment and internal resources and capabilities
Value Chain analysis1-
- Porter developed the concept of value chain in order to understand the internal resources and capabilities
- Value chain analysis allows organization’s managers to identify where value is created or missed

Porter’s basic value chain

هنا حيتكلم عن ادوات تحديد و تقييم الموارد و بيقول انو اي تحليل للوضع الاستراتيجي يتطلب فهم البيئة الخارجية و الموارد و القدرات الداخلية
و اول شي حنتكلم عنو هو تحليل سلسلة القيمة
وبيقول انو بورتر طور مفهوم سلسلة القيمة عشان يفهم الموارد و القدرات الداخلية بشكل افضل و انو تحليل سلسلة القيمة يُتيح لمدراء المنظمة الفرصة لتحديد القيمة او استمرار فقدها
و في ص 71 رسمة بورتر شوفوها

2- Undertaking an activity mapping exercise:
- There are two main stages in undertaking an activity mapping exercise
- IKEA is a good example
* Stage 1: core competencies of the organization, in IKEA this lies in managing supply chain focused upon providing a range of low-cost self-assembly furniture.
- IKEA activity map:
- Limited ******er service
- Self selection by ******ers
- Modular furniture design
- Low manufacturing cost
* Stage 2: exploring a range of other activities that supports the core themes
IKEA
- In-house design
- 100% sourcing from long-term suppliers
- Ample (full) inventory on site
- How does the activity mapping help value chain analysis and sends very strong signals:
1- Head office and store management play critical role
2- Effective design is critical
3- Effective procurement (buying) is critical
4- Superior inbound logistics and in-store inventory management are vital

تاني شي هو عمل رسمة الخريطة للنشاط ولها مرحلتين اساسية و طبقها على شركة ايكيا
المرحلة الاولى بيقول انو الكفاءات الاساسية لمنظمة زي ايكيا تكمن في ادارة سلسلة التوريد و تركز على تقديم او توفير مجموعة اثاث ذاتي التجميع بتكلفة منخفضة
و بالنسبة للخريطة بيقول انو ايكيا بتوفر دي الاشياء خدمة العملا محدودة و الاختيار ذاتي من قِبل العملاء و تصميم الاثاث الحديث بالاضافة الى تكلفة تصنيع منخفضة
المرحلة التانيه تتضمن اكتشاف مجموعة اخرى من الانشطة اللي تدعمها الشركة زي تصميم المنزل ، توريد موارد طويلة الاجل 100% و توفير المخزون في الموقع بالكامل

بعد كدا كيف رسم الخريطة يساعد تحليل سلسلة القيمة
1- المكتب الرئيسي و ادارة المخزن لعب دور حاسم في الموضوع دا
2- التصميم الفعال مهم
3- الشراء الفعال مهم ايضا
4- التفوق الداخلي لوجستي و ادارة المخزن فعالة
وفي رسمات في الكتاب شوفوها



3- A hierarchy of capabilities:
- The higher up the hierarchy the greater also the complexity and difficulty of achieving such coordination
- M&S example
و الرسمة ص 80

2.3 Extensions of the RBV
- Authors seek to extend the understanding of RBV
- There are two extensions for RBV: the knowledge based view KBV, and the dynamic capabilities debate
1. Knowledge based view KBV
- It aims to offer an understanding of the critical role of knowledge as a main resource of the firm and as a base for CA
- Knowledge is important not only for developing new products (technology) but to increase number of firm’s professional service; lawyers, accountants … etc
- For most firms the most voluble assets are the knowledge of their employees (collective memory)
- Human knowledge is easily to be transferred as people move out of firms this is why firms are keen to develop sophisticated knowledge management processes
- It is true that knowledge is transferable but the exact context of knowledge is not, some successful employees didn’t give success to new firms when they moved to them. E.g.: Ukrainian football player Shevchenko when he moved from AC Milan to Chelsea
- RBV recognize this limitation in inimitability and causal ambiguity and historical path independency. Knowledge may be replicable but its application is not
-The role of Organization Routine:
- Routine to the organization is what skills to an individual
- Routines aims to standardize some tasks preventing them from being re-created
- This improves the efficiency and effectiveness
- They aim to make it harder to apply transferred knowledge
2. Dynamic capabilities
They enable firms to respond dynamically to changes in their environment
This happens by configuring firms resources and capabilities in such way as to transform into KSFs (key success factors)
Dynamic capabilities include: product development, strategic decisions

هنا بيتكلم عن توسيع نطاق الـ BRV وبيقول انو المؤلفين بيسعو لتوسيع دي الادا
ة وفي نوعين للتمديات المعرفة القائمة على وجة النظر و القدرات الديناميكية

المعرفة تهدف لتقديم دور حاسم باعتبار انها المورد الرئيسي للشركة وكقاعدة للميزة التنافسية وهي مو بس مهمه لتطوير المنتج لكن مهمه لزيادة عدد خدمات الشركة واشياء كتير اقرأوها من السلايد و الكتاب افضل

و بالنسبة للقدرات الديناميكية تمكن الشركة لـ الاستجابة الحيوية مع البيئة و تغيراتها و تشمل تطوير المنتج و القرارات الاستراتيجيه
و برضو التفاصيل شوفوها في الكتاب افضل
واخر فقرة اللي هي criticisms of the RBV كمان شوفوها في الكتاب ص 85-88
وبكدا خلصنا يونت 2























RoOosy غير متصل  
قديم 09-12-2013, 09:00 PM   #184
RoOosy RoOosy غير متصل
مشرفة عامة
 
الصورة الرمزية RoOosy
افتراضي رد: ~[مذاكره اول بأول لمادة B301a الفصل الدراسي الاول 2013/2014 ]~


Block 3
Unit 3

اليونت دا بيتكلم عن ستيك هولدرز او اصحاب المصلحة وعندنا سؤالين مهميم اللي هما مين اصحاب المصلحة في الشركة و وكيف نديرهم
في البداية حنتكلم عن تعريف اصحاب المصلحة
و هما عبارة عن قروب او شخص يقدر يأثر على تحقيق اهداف الشركة
وتلاقو التعريف في نهاية ص 90
وزي ما احنا عارفين واخدنا في مادة LB160 اصحاب المصلحة بيكون داخل وخارج المنظمة اللي داخلها بيكون المدراء و الموظفين و اصحاب الشركة و اللي خارجة بيكونو العملاء و الموردين و المنافسين بس هنا حنتكلم عنهم بشكل عام
و في ص 92 في رسمة توضح اصحاب المصلحة لمكدونلد شوفوها
بعد كدا في ص 93 اتكلم عن عملية تحليل اصحاب المصلحة و قال انو لازم ما نفترض ان كل قروب اصحاب المصلحة متجانس لانهم ممكن يكونو مختلفين وفي الكتاب اعطانا مثال عن مزرعة البطاطس
و ايضا ما نفترض ان اصحاب المصلحة مسيطرين وانو توقعاتهم ملائمة للمنظمة او لعلاقتهم مع المنظمة
و ايضا لازم ما نفترض ان اصحاب المصلحة ضروري يتشاركو في قيمة المنظمة او تفسير المنظمة لاي حالة
و في الكتاب في امثله ارجعولها
بعد كدا اتكلم عن المساهمين و اصحاب المصلحة
و ان المساهمين بيقولو ان الشركة مو بحاجة لرأي اصحاب المصلحة و ان المساهمين يعتبرو علاج لكل اصحاب المصلحة اللي لا يمكن انو يكونو مضمونين في كل الشركات وفي مثال في الكتاب ص 94 شوفو
بعد كدا اتكلم عن نظرية المساهمين و بيقول انو في فقط وحدة مسؤولية للبزنس اتجاة المجتمع تستخدم مواردها وتشارك في تصميم الانشطة لزيادة الربح او الارباح
طالما تبقى ضمن قواعد اللعبة يعني تشارك في المنافسة المفتوحة و الحرة بدون خداع او احتيال
و في تفاصيل ارجعولها في الكتاب
بعد كدا في ص 95 جرانت دعم النظريه بـ 4 نقاط اللي هي
1- In an increasingly competitive world, any organisation not seeking profit maximisation will lose its existence.
2- If managers do not single-mindedly pursue profits, the owners of the organisation will replace them with managers who will.
3- The interests of a wider community of stakeholders will inevitably be better served by an emphasis upon profit maximisation.
4- Diluting the organisation's purpose with other considerations makes the process that much more complex, and this will undermine the possibilities of success.
و ارجعو للتفاصيل في الكتاب
بعد كدا اتكلم عن نظرية اصحاب المصلحة تقريبا مافيها شي جديد اقرأو تفاصيلها في الكتاب
و الفرق بين اصحاب المصلحة و المساهمين هو
Shareholders hold shares in the company – that is they own part of it.

Stakeholders have an interest in the company but do not own it.

بعد كدا في ص 99
بيتكلم عن تحليل اصحاب المصلحة
A stakeholder analysis will allow organizations to assess the relative importance of each potential stakeholder group in order to manage their impact on the strategy process.

وهادي معلومات خارجيه عنو

ماذا يكون تحليل اصحاب المصالح ؟ الوصف

يعد تحليل أصحاب المصالح بمثابة منهج كثيرا ما يستخدم لتحديد مجال القوة التي يكونها أي جماعة أو فرد يمكن أن يؤثر في إنجازات أهداف أي منظمة أو يتأثر بها, والتحقق منها . . ويقوم تحليل أصحاب المصالح بتحديد الطرق والأساليب التي قد يؤثر بها أصحاب المصالح على المؤسسة, أو تأثرهم بأنشطتها, وكذلك موقفهم تجاه المؤسسة وأهدافها.

وفقا الى منظور قيمة اصحاب المصالح لإدوارد فريمان للإدارة الاستراتيجيّة: فإن الهدف الأساسي للشركة هو العمل كوسيلة للتنسيق بين اهتمامات أصحاب المصالح ومصالحهم والتوفيق بينهم. ومن هذا المنطلق, يعد تحليل أصحاب المصالح غاية وهدف في حد ذاته. ولكن حتى عندما نتبع منظور قيمة اصحاب المصالح ، يعد تحليل أصحاب المصالح وسيلة هامة للغاية لتحقيق الأهداف والغايات المشتركة .

ويعد هدف الإدارة هو تكوين استراتيجيات وتنفيذها, واتخاذ القرارات بما يرضي جميع أصحاب المصالح أو غالبيتهم, أو للتأكد على الأقل من أنه لا يوجد أي صاحب مصلحة ذو قوى ونفوذ غير سعيد أو سار .

وفيما يلي قائمة شاملة ومتكاملة لأصحاب المصالح النموذجيين:
[LIST][*]الملاك وأصحاب المصالح, والمستثمرون[*]البنوك والدائنون[*] الشركاء والموردون[*]المشترون, والعملاء, والتوقعات[*]الإدارة[*]الموظفون, ومجالس الأعمال, واتحادات العمال[*]المنافسون[*]الحكومة (المحلية, والدولة, والوطنية, والدولية) والمنظمون[*]المؤسسات المتخصصة, ومجموعات التجارة والصناعة[*]وسائل الإعلام[*]المنظمات غير الحكومية[*]المجموعات والجماعات ذات الأهداف الدينية, والبيئية, والسياسية, والاجتماعية, والخاصة بالجمهور[/LIST]يمكن تحديد أفراد ومجموعات أكثر في ظل ظروف خاصة. فيمكن لبعض الأفراد أن يكونوا جزءا من مجموعات أصحاب المصالح المتعددة. ويمكن لبعض أصحاب المصالح أن يكون لديهم مؤسسة رسمية واضحة, والبعض الآخر قد لا يتمتع بذلك. كما يوجد أصحاب مصالح داخليين (مثل الموظفين) وأصحاب مصالح خارجيين .

وترتبط اهتمامات أصحاب المصالح ومصالحهم بصلة وثيقة مع نجاح المؤسسة بشكل عام ازدهارها. ومع ذلك, تعد مصالح بعض أصحاب المصالح تحديدا ذات أهمية في الأوقات التي يجب معالجة بعض القضايا فيها ومخاطباتها, فعلى سبيل المثال ما يلي:
[LIST][*]يمثل العملاء أهمية عند مناقشة جودة المنتج.[*]يمثل الموظفون أهمية عند مناقشة أمور تتعلق بظروف العمل وسلامته.[*]تمثل الحكومة أهمية عند التعامل مع قضية تتعلق بالبيئة أو التشريعات.[/LIST]


ويمكننا أيضا أن نميز بين أصحاب المصالح الأوليين (مثل أصحاب المصالح) وأصحاب المصالح الثانويين - . ويعد هذا مصدرا وفيرا للجدل والمناظرة, حيث يوجد خط رفيع ودقيق بينهما.

استخدام تحليل اصحاب المصالح. التطبيقات

[LIST][*] وضع قائمة بجميع أصحاب المصالح[*]تحليل مصلحة العديد من أصحاب المصالح[*]تحليل تضارب المصالح المحتمل مع أصحاب المصالح أو بينهم[*]أساس لمخطط اصحاب المصالح[*]أساس أو عامل مؤئر لصياغة الإستراتيجية واتخاذ القرار[*]تقييم الاستراتيجيات الموجودة بالفعل[*]وضع أساس لتواصل أصحاب المصالح[*] يستعمل أيضا في برنامج الإدارة و إدارة البيئة[/LIST]خطوات تحليل اصحاب المصالح. طريقة المعالجة

[LIST=1][*]يحدد من هم اصحاب المصالح بالعصف الذهنى[*]فهم حاجات واهتمامات اصحاب المصالح . وتصنيفهم إلى جماعات ذات هدف. قارن: اصحاب المصالح[*]ترتيب أصحاب المصالح من حيث الأهمية, أو الأرصدة, أو التوفيق, أو التنسيق بينهم[*]دمج احتياجات أصحاب المصالح في استراتيجيات المؤسسة وأدائها[/LIST]نتائج تحليل أصحاب المصالح. الفوائد

[LIST][*] يمكن الحصول على نفاذ بصيرة أفضل لكل صاحب مصلحة, وذلك فيما يلي:
[LIST][*]العلاقة مع اصحاب المصالح[*]المؤسسات أو الشركات التي يكون فيها صاحب المصلحة عضوا[*]أهمية صاحب المصلحة بالنسبة للمؤسسة[*]قوى ونفوذ صاحب المصلحة[*]أولويات صاحب المصلحة[*]مجالات المخاطرة المصاحبة[/LIST] [*]استراتيجيات وقرارات أفضل[*]قبول أفضل لاستراتيجية المؤسسة وقراراتها[/LIST]حدود تحليل اصحاب المصالح. المساوىء

[LIST][*]من الناحية المثالية, يجب القيام بتحليل أصحاب المصالح بصورة دورية, أو بصورة استمرارية, حيث يمكن لقوى ونفوذ ومؤسسات أصحاب المصالح المعنيين أن تتغير بشكل سريع. [*]ولاحظ أنه يجب على إدارة المؤسسة أن تقيم وضع كل صاحب مصلحة. ويعد نفاذ البصيرة الذي تتمتع به الإدارة هو ما سوف يحدد الطريقة التي سوف تتعامل بها المؤسسة مع أصحاب المصالح بشكل أساسي.[*]ومن طبائع الأمور, استحالة أن تستطيع الإدارة إرضاء جميع مطالب أصحاب المصالح تماما. ولذلك, تؤدي الإدارة دورا يحقق التوازن أو حتى التنسيق والتوفيق, وذلك في الاختيارات التالية: [LIST][*]التركيز على مجموعة واحدة رائدة من أصحاب المصالح, وإرضاء باقي تلك المجموعات إلى الحد الذي يعد ضروريا أو ممكنا. ويمكن لمجموعة أصحاب المصالح الرائدة أن تكون ملاكا, أو أصحاب مصالح منظورة قيمة اصحاب المصالح أو حتى المديرين أنفسهم .[*] محاولة التوازن بين جميع المصالح, أو التوفيق, أو التنسيق بينهم, وذلك وفقا لأهميتها منظور قيمة اصحاب المصالح .[/LIST] [*]ولاحظ أنه يوجد افتقار للتعاون البناء مع أصحاب المصالح إلى حد كبير.[/LIST]و في تفاصيل في الكتاب ارجعولها


P108-122

Deciding Whose Interest to Prioritize
Salience ...The salience of stakeholder claims. Salience == prominence, importance, significance.
The interests of the most salient stakeholder feature most prominently in a manager's thoughts.
A definitive stakeholder has the most salience and is the most significant stakeholder for any organization.


و اعتذر عن تكملة شرح اليونت دا لاني ماني عارفه ايش اشرح فيه لان مافي سلايد مضبوط ودكتورنا لسا ما شرحو
فاللي عندو اضافه ياليت ما يبخل علينا و يضيفها








التعديل الأخير تم بواسطة RoOosy ; 10-12-2013 الساعة 11:20 PM
RoOosy غير متصل  
قديم 11-12-2013, 04:21 AM   #185
برنسيسة Q8 برنسيسة Q8 غير متصل
طالب جديد

 










افتراضي رد: ~[مذاكره اول بأول لمادة B301a الفصل الدراسي الاول 2013/2014 ]~


يعطيكم العافية
انا قاعده ادرس المؤجل بس بسالكم week 7 دخل معاكم الميدتيرم
اللي أهو OE and strategy
Strategy rest
لانه البلان لي week 7
برنسيسة Q8 غير متصل  
قديم 11-12-2013, 12:21 PM   #186
RoOosy RoOosy غير متصل
مشرفة عامة
 
الصورة الرمزية RoOosy
افتراضي رد: ~[مذاكره اول بأول لمادة B301a الفصل الدراسي الاول 2013/2014 ]~


ﻻ ويك 7 مو معانا
RoOosy غير متصل  
قديم 11-12-2013, 08:42 PM   #187
RoOosy RoOosy غير متصل
مشرفة عامة
 
الصورة الرمزية RoOosy
افتراضي رد: ~[مذاكره اول بأول لمادة B301a الفصل الدراسي الاول 2013/2014 ]~


Reading 2 From Readings for Block3
The Core Competence of the Corporation
Introduction:
* A turbulent time:
- 1987 – stock market crash
- 1989 – Berlin Wall fell
- 1990 – dissolution of the Soviet Union
- 1970’s- 1980’s: unchecked growth in corporations
* Becoming large, inefficient conglomerates
* Acquired what they “needed”: strategic business units (SBUs)
* Concept based on the ineffectiveness of these SBU
* C. K. Prahalad
- “management guru”
- engage the "bottom of the pyramid"
- from “cutting-edge to cliché in six years”
* Gary Hamel:
- continues to stress innovation
- still writes for HBR
- open innovation platform: Management Innovation Exchange (MIX)
* Idea: The evolution of global management and the emergence/importance of Competency-minded management
- Rethinking the Corporation
- The Roots of Competitive Advantage
- How Not to Think of Competence
- Identifying Core Competencies – And Losing Them
- From Core Competencies to Core Products
- The Tyranny of the SBU
- Developing Strategic Architecture
- Redeploying to Exploit Competencies

في البداية اتكلم عن اضطرابات العالم لمحة تاريخيه زي ما انتو شايفين وانو في بين عام 1970 و 1980 كان نمو الشركات بشكل كبير
وبعد كدا اتكلم عن الؤلفين هامل و بارهالاد اللي اتعرفنا عليهم في يونت 2 من بلوك 3
واعطانا لمحة بسيطة عنهم
بعد كدا اعطانا الافكار اللي حنتعرف عليها في الريدنق دا


P30-35
Rethinking the Corporation
- Create markets, recognize emerging markets, shift consumers in established markets
- Requires major change from management as usual
- Changing basis for global leadership
- “Portfolio of companies” >>> “portfolio of competencies”
- Strategic architecture: shift in thinking and resources to focus on competencies
- Focus on C&C (Computer ,communications )as competency
- Predicted the blending of related fields
- Developed core product to compete in them
- Acquired competencies through alliances
- Now a world leader in consumer electronics

هنا بيتكلم عن اعادة التفكير في الشركة وبيقول انو انشاء السوق ، الاعتراف بالاسواق الناشئة و تحول خيارات المستهليكين من خلالهم بعض الشركات تثبت نفسها و الشي دا يتطلب تغيير كبير من الادارة وايضا تغيير اسس القيادة العالمية وانو المحافظة على الشركات تعني المحافظة على الكفاءات
وبيقول انو هندسة الاستراتيجية هي التحول في التفكير و الموارد للتركيز على الكفاءات
وبيقول انو التركيز على C&C اللي هي الكمبيوتر و الاتصالات بيكون زي الكفاءة

وانو من المتوقع مزج المجالات المتصله ببعض
وايضا تطوير المنتجات الاساسية للتنافس بها
واتكلم ايضا على اكتساب الكفاءات من خلال التحالفات و التفاصيل ارجعولها في الكتاب ص 30 و 31



Roots of Competitive Advantage
* Companies using competencies experience rapid growth:
- Canon, Honda outpaced rivals
- Sony, Casio, Yamaha invented new devices
* Competiveness result gaining to spawn unanticipated products
* Consolidating corporate-wide technologies and resources into competencies
* Western companies “stuck” in old mentality
* Diversified corporation is a “large tree”
* Core competence is:
- a bundle of skills integrated to make a company unique
- the engine for new business development, underlying component of a company’s competitive advantage
- created from the coordination, integration and harmonization of diverse skills and multiple streams of technologies
- communication, involvement, and working across organizational boundaries.
- grows, instead of diminishes, with use
In contrast:
* subsidiaries as discrete SBUs
احس الكلام مفهوم ما يحتاج شرح و الرسمة شوفو فيها في الكتاب ص 33

How Not to Think of Competence
- Companies consider themselves as bundles of product making businesses.
=> competitive strategy at the level of a business surpasses that at the level of an entire company.
- Companies’ competitiveness is focused on price/performance attributes of current products.
- Companies’ top management is not fully committed to building core competencies.
- No detailed plan on what/where/how to build up.
- Cultivating core competence does not mean outspending rivals on R&D.
- Core competence does not mean shared costs.
- Building core competencies is different than integrating vertically.

و برضو ارجعو للتفاصيل ص 34 و 35

P35-47
Identifying Core Competencies – And losing them
How to identify:
A Core Competency should be able to:
Accessibility: provide potential access to a variety of markets
Value-creation: make a significant contribution to perceived ******er benefits of the end product
=> high economic value = benefits - costs
Uniqueness: Be difficult for competitors to imitate
=> isolating mechanism

هنا بيتكلم عن تحديد الكفاءة الاساسية و فقدها
كيف نحددها؟
بيقول انو الكفاءات الاساسية لازم تكون قادرة على :
الوصول لمجموعات متنوعه في السوق و صنع القيمة
يعني قيمة اقتصادية عالية = الفوائد - التكاليف
و ايضا التفرد يعني يكون صعب انو المنافسين يقلدو المنتج


How to lose:
A Core Competency is lost:
Through outsourcing/OEM-supply relationships
=> Example: Chrysler vs Honda
Through giving up opportunities to establish competencies that are evolving in existing businesses
=> Example: television business

كيف نفقدها ؟
بيقول انو الكفاءة الاساسية يتم فقدانها من خلال علاقة المصادر الخارجة او توريد OEM زي كرايلسر مقابل هوند
ا
وايضا من خلال التخلي عن الفرص لتأسيس كفاءات تطور الشركات الموجودة زي الاعمال التلفزيونية


Lessons learned:
The costs of losing a core competence can be only partly calculated in advance.
It is very difficult to enter an emerging market if a company fails to invest in core competence building.

الدروس المستفادة
تكاليف فقدان الكفاءات الاساسية ممكن تنحسب جزئيا مقدما
و الدخول في سوق ناشئ جدا صعب اذا الشركة فشلت في استثمار بناء كفاءات اساسية


From Core Competencies to Core Products


The Tyranny of the SBU



The ineffectiveness of SBU model:
- Underinvestment in Developing Core Competencies and Core Products
- Imprisoned Resources
- Bounded Innovation
- A shift in management is inevitable.

Developing Strategic Architecture
* A strategic architecture:
- Establish objectives for competence building
- A road map of the future that identifies which core competencies to build and related technologies
- Create a managerial culture, team work, a capacity to change, and a willingness to share resources, to protect proprietary skills, and to think long term
- Consistency of resource allocation, administrative infrastructure
* Benefits of Strategic Architecture
- Reduce the investment needed to secure future market leadership
- Provide a logic for product and market diversification
* Management duties:
- To identify and commit to technical and production linkages across SBUs that will provide a distinct competitive advantage.
- Top management: make resource allocation priority decision
- Lower level of management: understand and maintain consistency with top management’s decision and disciplines.

Vickers Learns the Value of Strategic Architecture



Redeploying to Exploit Competencies
- SBUs should bid for core competencies in the same way they did for capital.
- How to exploit:
1- SBUs must defend why they need certain talents
2- SBUs must sacrifice short term in return for long term benefits
3- Rotation

طبعا في اشياء واضحة ما تحتاج شرح وطبعا لا تنسو ترجعو للكتاب
وبكدا خلصنا الريدنق












RoOosy غير متصل  
قديم 14-12-2013, 08:25 PM   #188
RoOosy RoOosy غير متصل
مشرفة عامة
 
الصورة الرمزية RoOosy
افتراضي رد: ~[مذاكره اول بأول لمادة B301a الفصل الدراسي الاول 2013/2014 ]~


اليوم ان شاءالله رح اشرح ريدنق 3 ^_^
RoOosy غير متصل  
قديم 15-12-2013, 03:43 AM   #189
RoOosy RoOosy غير متصل
مشرفة عامة
 
الصورة الرمزية RoOosy
افتراضي رد: ~[مذاكره اول بأول لمادة B301a الفصل الدراسي الاول 2013/2014 ]~


Reading 3 from Readings for Block3
بيقول انو عملية تطوير استراتيجية بورتر بدأت من خلال النظر الى موضع الشركة المتصل بصناعه محددة وانو نبدا من خلال توضيح بيئة الشركة و وحاولة تقييم الاستراتيجية اللي تحقق اقصى اداء للشركة
وبعد كدا قال انو نظرية الـ RB ممكن تتفاوت من خلال عملية الداخل-الخارج للاستراتيجية وهنا احنا نبدأ بالنظر للموارد اللي تملكها الشركة بعد كدا نقييم القيمة المحتملة لـ الانتاج او جيل المنتجات الجديدة
و العملية باختصار حتلاقوها في الرسمة ص 49

بعد كدا اتكلم عن الموارد و القدرات كـ اصل الاستراتيجية
1- الموارد و القدرات كـ توجية لاستراتيجية الشركة و عشان نكون الاستراتيجية لازم نعرف الشركة و ايش هي اهدافها يعني نعرف ايش هو مجال العمل اللي تشتغل فيه الشركة و السوق وكدا لكن اذا كانت متطلبات الزبون متغيرة لازم نحدد ونعرف العميل و متطلباتو اللي ممكن تتغير و التكنولوجيا اللي تخدم متطلبات العميل
زي الكمبيوترات في تطور مستمر عشان تواكب التكنولوجيا المتجددة و ايضا متطلبات العملاء
2- الموارد كأساس لربح الشركة
هنا في رسمة ص 51 شوفوها
وبيقول انو ارباح الشركة تعتد على عاملين
1- جاذبية الصناعه في السوق اللي تشتغل فيه الشركة و بيقول انو مدراء الاستراتيجيه لازم يهتمو ب 3 اشياء و اللي هي بيئة صناعه ايجابيه و هي اللي تكون حواجز دخول شركات جديدة قليلة او بالاحرى مافيها حواجز كتير و تحديد شرائج الجاذبية يعني اكثر الشرائح جاذبيه تعتمد على الاحتكار او بالاحرى كل ما زادات جاذبية شريحة العملاء كل ما كانت مُحتكره و اخر شي مجموعات الاستراتيجية في الصناعه
2- الميزة التنافسية على مدى المنافسين و تعتمد على حاجتين الاولى هي ميزة التكلفة من خلال عمليات تكنولوجية متفوقه و امتلاك مصانع ذات كفاءة عالية وتكون مدخلات تكلفتها منخفضة زي المواد الخام وغيرها تاني شي تكون الميزة خاصة بالشركة من خلال اسم الشركة او سُمعتها و التكنولوجيا الحصرية و طريقة ربط التسويق مع الخدمات
وبعد كدا
Taking stock of the firms resources:
و هنا حنفرق بين الموارد و القدرات
Resources are inputs into production process. Resources can be individual resources like capital requirement, skills of employees and brand names, otherwise it can be productive resources that is cooperated and coordinated teams of resources like combine between employees skills and technology to generate innovation.

و العائق الرئيسي هو انو مافي نظام ممكن يحدد كل الموارد بشكل كامل زي الميزانية العموميه ما تحدد الاصول الغير ملموسة وفي 6 انواع من الموارد و اللي هي الموارد المالية ، الموارد الملموسة ، الموارد البشرية ، الموارد التكنولوجية ، سُمعة و موارد الشركة

Capabilities is the capacity for a team of resources to perform an activity.

The most important capabilities are arise from an integration of individual functional capabilities.
زي شركة كوكا كولا

P54-55
Capabilities as organization routines:
- Organizational routines are regular patterns of activity which are made up of sequence coordinated actions by individual.
- The organization is huge network of routines. For example: routines for top management is to monitor business performance, routines for ******er services agent is to answer the calls and handle them.

The relationships between resources, capabilities and competitive advantage

العلاقة بين الموارد و القدرات و الميزة التنافسية
1- العلاقة بين الموارد والقدرات بتكمن في قدرة الشركة على تحقيق التعاون بين فِرق الموظفين وتكون من خلال تحفيز اعضاء الشركة او بالاحرى الموظفين
2- المفاضلة بين الكفاءة و المرونه هنا مهارة الفرد يتم تنفيذها من غير ترتيب و اللي هيه (الكفاءة)
اما روتين الشركة يترتب دي المهارات و اللي هيه (المرونه)
3- الخبرات الاقتصادية وهنا بيقول انو يتم تطوير و استدامة مهارات الشركة فقط من خلال الخبرة و الميزة بين الشركة الجديدة و الشركة الحاليه هي ان الشركة الحالية عندها خبرة اكتر من الشركة الجديدة لكن الشركة الجديدة ممكن تتعلم اسرع من الحالية بسبب الروتين الحديث
4- تعقيد القدرات و بيقول انو بعض القدرات تنشئ من مساهمة مورد واحد بس و التعقيد يعني استدامة الميزة التنافسية لانو تقليد دا التعقيد من قِبل المنافسين حيكلفهم

P56-64
Evaluating the rent-earning potential:
1- sustainability
Stock of firm’s resources
1- الصمود وبيقول انو في غياب التنافس صمود الموارد يعتمد على الزيادة في التغير التكنولوجي زي انو تكون مدة التكنولوجياة قصيرة الاجل زي جوالات نوكيا تقنيتها ما تتماشى مع التقنيات الحديثه الموجودة في غيرها من الجوالات زي سامسونج وابل وغيرهم
و ايضا السُمعة وهي تحدد استمرارية وصمود الموارد يعني تكون الشركة جيدة وتهتم بالعملاء وما عليها ديون و الخ و في الكتاب في مثال عن شركة رولز رويس ص 57
لكن صمود قدرات القدرات بتكون مدتو اطول من صمود الموارد لان الشركة تحافظ على قدراتها من خلال تغيير الموارد الفردية
2- الشفافية و تعتمد على عاملين
1- مشكلة المعلومات يعني المنافسين اول شي لازم يبدؤو بنفس القدرات اللي يملكوها الشركات التانيه وبعد كدا يحددو الموارد اللي يحتاجوها عشان يفعلو دي القدرات
2- مشكلة تقليد الاستراتيجية وعشان يكون صعب التقليد لازم يدمجو موارد كتيرة ومختلفة
3- الانتقالية معظم الموارد و القدرات ما تنتقل بسهوله بسبب خلل في النقل وبيكون لعدة عوامل
1- الثبات الجغرافي يعني تكاليف الحصول على عناصر كبيرة من الموارد زي راس المال و الموظفين متخصصين ممكن يسبب عيب للشركة اللي تملكهم
2- معلومات غير كافية يعني صعب نقيم قيمو المورد زي الموارد البشرية لانو محد يقدر يقييم ذكاء الانسان او الموظف بالاحرى
3- الموارد الخاصة بالشركة وهادي صعب ننقلها لانها ملك الشركة زي اسم الشركة و سُمعتها
4- ثبات القدرات القدرات تربط مجموعة من الموارد المختلفة ببعضها عشان كدا قُدرت الشركة تكون ثابته اكتر من الموارد اللي تكّون دي القُدرة يعني اذا القُدرة اتغيرت لازم كل شي يتغير معاها
4- التكرار يعني بعض الموارد و القدرات ممكن تتقلد بسهولة زي نقاط البيع وبعضها صعب تتقلد زي الموارد و القدرات الخاصة بروتين معين للشركة

2- appropriability

التناسب يعني عوائد الشركة من مورداتها و قدراتها تعتمد على التنافس و قُدرت الشركة على جلب الموارد المناسبة لها
يعني على سبيل المثال عشان تكون العوائد ممتازة لازم الشركة توظف ناس متخصصين في مجالها زي شركات ماك تبع المكياج ما ينفع توظف طباخ مثلا لانو ما يفهم في المكياج و اكيد المردود المادي او العائد المادي محا يكون مناسب او بالمستوى المطلوب وغير طبعا لما توظف شي متخصص في المكياج او عندو خبره فيه على الاقل
واذا اخدنا مهارات الموظفين كمثال حنلاقي مشكلتين اساسيتين
1- عدم وضوح الفرق بين تقنية الشركة و قُدرات الموظف زي تجاهل ابداع الموظف لانو ابداعو مجرد تطوير لتقنية الشركة
2- تقييد الموظف و التحكم بمهاراتو من خلال عقد عمل بمجال معين زي موظف المالية ما يقدر يخدم العملاء في قسم خدمات العملاء لانو مقيد بعقد عمل ينص على انو موظف في قسم المالية فقط
و نقدر نسيطر على الموارد و القدرات و تناسبها من خلال:
1- التحكم يعني كل ما زاد التعاون بين روتين الشركة و الموظفين و بين روتين الشركة و الموارد التانيه كل ما زادت قُدرة المدراء على التحكم في الموارد و القُدرات
2- المليكة يعني لازم الشركة تملك القدرات و الموارد اذا
- كانت القدرات و الموارد متنقلة
- ساهمت بشكل واضح في انتاجية الشركة
- تقدم نفس انتاجية الشركات التانيه

Formulating strategy:

صياغة الاستراتيجية
- The essence of formulating strategy is to design a strategy that makes the most effective use of these resources and capabilities.
- The ability of a firm’s resources and capabilities to support a sustainable competitive advantage is essential to the time frame of firm’s strategy process.

Identify resources gaps and developing resources base

حنتكلم عن نوعين من الموارد اللي هي
resource base الموارد الموجودة في الشركة
و resource gaps هي الموارد اللي نوصلها بعد ما نطور الموارد اللي عندنا
مثلا خريج البكالريوس بعد ما يقدم على المعيدية في الجامعه (
resource base) بفترة الجامعه نفسها ترسلو بعثه عشان يكمل ماستر (resource gaps) ويستفيدو منو وفي نفس الوقت هو يترقى في عملو و يستفيد
Resources gaps helps in shifting the competitive advantage from basic to advanced level. This advanced level’s resources will be more sustainable competitive advantage because they are more specialized and less replicate.

وبكدا خلصنا الريدنق



التعديل الأخير تم بواسطة RoOosy ; 15-12-2013 الساعة 09:52 PM
RoOosy غير متصل  
قديم 15-12-2013, 03:23 PM   #190
ابو قاسم ابو قاسم غير متصل
طالب جديد

 









افتراضي رد: ~[مذاكره اول بأول لمادة B301a الفصل الدراسي الاول 2013/2014 ]~


الاخت RoOosy الله يعطيك العافية على الشرح
كرماً لا امراً وضع الشرح بصيغة PDF او Word لتعم الفائدة اكثر
ولك جزيل الشكر
ابو قاسم غير متصل  
قديم 15-12-2013, 10:01 PM   #191
RoOosy RoOosy غير متصل
مشرفة عامة
 
الصورة الرمزية RoOosy
افتراضي رد: ~[مذاكره اول بأول لمادة B301a الفصل الدراسي الاول 2013/2014 ]~


بإذن الله لما اختم المادة احطها في ملف
RoOosy غير متصل  
قديم 18-12-2013, 01:41 AM   #192
RoOosy RoOosy غير متصل
مشرفة عامة
 
الصورة الرمزية RoOosy
افتراضي رد: ~[مذاكره اول بأول لمادة B301a الفصل الدراسي الاول 2013/2014 ]~


Reading 4 from Readings for Block3
دا الريدنق يتكلم عن انواع المعرفه واول شي هو تعريف ادارة المعرفة
Knowledge management means process and practice through which organizations generate value from knowledge.

بعد كدا انواع المعرفة
وفي عندنا نوعين
1- Explicit knowledge (know-about)
Explicit knowledge can be transferred across individuals, space and time.

المعرفه الواضحة وممكن تنتقل من خلال الافراد عبر الوقت و الزمن على سبيل المثال التعرف على نظريات الرياضيات مثل نظرية فيثاغورس التي تم اكتشافها منذ زمن بعيد
لكن لا يمكن نقل المعرفة اذا كانت محمية مثل حفظ حقوق الملكية كـ حقوق الكتابه و النشر او السرية كصياغة بعض الشركات كـ شركة بيبسي وغيرها وهي مهمه لاتخاذ القرارات و قد تكون سهلة النقل و التجمع في مكان واحد
2- Tacit knowledge (know-how):
المعرفة الضمنية ممكن تعلمها من خلال مشاهدة التطبيق كـ صناعة الكعك او لعب كرة السلة وهي مهمة في اتخاذ القرارات ولكن لايمكن نقلها لذلك اتخاذ القرار يكون ضمن عدة اشخاص يملكون هذه المعرفة
و توجد تفاصيل اخرى الرجاء مراجعتها من الكتاب صفحة 69

p70-74
Types of knowledge process
There are two types of knowledge process:
a) Knowledge generation (exploration): concerned with increasing the stock of knowledge available to the organization.
وتنقسم الى نوعين - صنع المعرفة وتعني صنع المعرفة داخل الشركة
- اكتساب المعرفة وهي اكتساب معرفة من خارج الشركة

b) Knowledge application (exploitation): concerned with the application of organization’s learning
.
يتقسم الى 5 انواع
- تحديد المعرفة وهي تحديد و معرفة مهارات الموظفين
- قياس المعرفة ويتضمن قياس و تقييم معرفة الشركة
- تخزين وترتيب المعرفة و تساعد على استخدام المعرفة بشكل فعال : التخزين يرتبط بقاعدة تخزين البيانات في الشركة اما الترتيب يسهل تبادل المعلومات و اتاحتها
- مشاركة و نسخ المعرفة وتعني نقل المعرفة من موظف ما و مشاركة مع موظف اخر : النسخ يستخدم في المعرفة السرية اما المشاركة تكون بالتواصل بين الاشخاص او الموظفين
- اندماج المعرفة وتعتبر اكبر تحدي لأي شركة من خلال انتاج افضل المنتجات و الخدمات المطلوبة من قِبل من خلال دمج معرفة اكثر من شخص

Knowledge conversion

تحويل المعرفة وهي تحويل المعرفة بأنواعها بين الافراد و الشركة
- Explicit knowledge is internalized into tacit knowledge in the form of intuition. So no need to convert the explicit knowledge into tacit knowledge.
- Tacit knowledge is externalized into explicit knowledge.


- Converting tacit knowledge into explicit knowledge is difficult to replicate the capabilities, it can be through:
a) Build the tacit knowledge into system. For example: Henry Ford’s organization was at initially building cars by skilled workers to build car components and install them. Then they build machine to process the building of components and installing them automatically..
b) Making manuals, video and training programs.


و بكدا خلصنا الريدنق
و رجاءأً راجعو التفاصيل في الكتاب


RoOosy غير متصل  
قديم 18-12-2013, 01:57 PM   #193
RoOosy RoOosy غير متصل
مشرفة عامة
 
الصورة الرمزية RoOosy
افتراضي رد: ~[مذاكره اول بأول لمادة B301a الفصل الدراسي الاول 2013/2014 ]~


اعتذر منكم ما اقدر اكمل الشرح لان وقتي ضيق و المادة طويلة جدا
الموضوع لكم و اللي يحب يكمل الجزء الباقي الله يحيه
RoOosy غير متصل  
قديم 18-12-2013, 05:24 PM   #194
abou hussam abou hussam غير متصل
طــالب

 











افتراضي رد: ~[مذاكره اول بأول لمادة B301a الفصل الدراسي الاول 2013/2014 ]~


يا اخوان لازم نتساعد الفاينل تقريبا اقل من شهر والماده جداااا طويله
على اقل نذكر الاشياء المهمه في كل ريدنق وعلى العموم مشكوره اخت روزي

المشكله مافي ملخصات لهذه ماده اللي يعرف ملخصات يفيدينا او يساعدنا فالشرح
abou hussam غير متصل  
قديم 18-12-2013, 10:13 PM   #195
abo tala abo tala غير متصل
طــالب
 
الصورة الرمزية abo tala
افتراضي رد: ~[مذاكره اول بأول لمادة B301a الفصل الدراسي الاول 2013/2014 ]~


الله يعطيكي الف الف الف عافية اخت روزي واتمنى انو تعبك معانا في المنتدى ما أثر على درجاتك
الف شكر و الله يعيننا على باقي المنهج



التوقيع

اعظم متعة في الحياة
أن تفعل ما يقول الناس عنه ( مستحيلاً )


أعرف أن للفشل كلمات لاتنتهي
وكتب لا تعد صفحاتها
وأعذار أكثر من حبات الرمل

أما النجاح فله كلمتان فقط
1- إرادة
2- إدارة
abo tala غير متصل  
قديم 20-12-2013, 12:25 PM   #196
الملاك الضائع الملاك الضائع غير متصل
طالب جديد
 
الصورة الرمزية الملاك الضائع

 










افتراضي رد: ~[مذاكره اول بأول لمادة B301a الفصل الدراسي الاول 2013/2014 ]~


شكرا روزي ع تعبك معنا وربي يوفقك



التوقيع

العـآلم كَـلْه يُفسْـحَ آلْطَريـقْ " لِمَنْ يَعْـرف هـدفه و كَيف يتـجه لـهُ
الملاك الضائع غير متصل  
موضوع مغلق

مواقع النشر (المفضلة)

أدوات الموضوع
انواع عرض الموضوع

تعليمات المشاركة
لا تستطيع إضافة مواضيع جديدة
لا تستطيع الرد على المواضيع
لا تستطيع إرفاق ملفات
لا تستطيع تعديل مشاركاتك

BB code is متاحة
كود [IMG] متاحة
كود HTML معطلة

الانتقال السريع


الساعة الآن 05:46 AM.


Powered by vBulletin® Version 3.8.1, Copyright ©2000 - 2014, Jelsoft Enterprises Ltd. TranZ By Almuhajir
جميع المواضيع والمشاركات تعبر عن وجهة نظر أصحابها
ولا تعبر باي شكل من الاشكال عن وجهة نظر منتديات AOUA
تصميم وتطوير : التكنولوجيا الماسية